假设你选修的公共课教室过小，许多学生被迫站立或者坐在地上，而旁边的教室不仅大而且空着，不耐烦的你将会说，这里的学校管理真不合理！可是如果这时有一位经济学家站在你旁边，他会静静地说，这种情形是对资源的非有效利用。

如果资源的非有效利用是人们所不愿意看到的，那么有效利用是什么意思呢？你可能想象资源的有效利用与钱有关，可能用货币形式来衡量是一种计算方法。但在经济学上，就像在生活中一样，金钱仅仅是一种实现目的的手段。经济学家们真正关心的衡量方法不是金钱而是人们的福利或幸福。经济学家们指出，当一个经济达到一切机会都被利用、不损害他人福利就无法改善一部分人的福利的时候，就实现了有效率的状态。

在我们前面关于教室的事例中，很显然有一个可以改善每个人福利的方法——把上课的班级移动到那个较大的教室，这不会对该所大学中其他任何人造成伤害，但改善了上课班级中学生的状况。把课堂安排到较小的教室是对大学资源的非有效使用，而把课堂安排到较大的教室则是一种对大学资源的有效率使用。

东芝集团从产品的设计到使用后废弃都采取措施对资源进行有效利用。在产品的开发阶段，除了考虑设计的产品重量轻、经久耐用外，也必须考虑到节省资源。东芝集团以节省资源为出发点，努力开发模块化产品，使得可以只更换、修理或升级产品的局部。另外，开发出的产品应能够较为容易地解体、回收，因而其部件数量应尽量少。

此外，东芝还推进在产品上尽量利用可再生资源。2006年度，在洗衣机、数码复合机等产品上使用的塑料中约1800吨是可再生塑料。

当经济运行有效率的时候，在可被利用的资源数量给定的情况下，来自贸易的增益也可能是最大的。那么这是为什么呢？因为再也没有其他的方法通过重新配置资源在不损害其他人的情况下使其中一人的状况变好。当经济体制处在有效率状况的时候，重新配置资源使一个人状况变好只有在他人的状况变差的情况下才能实现。在关于教室的事例中，如果所有的大教室已经被使用，大学运行就处在有效率的状态。

经济政策制定者是否总是以达到应该有的经济效率为目标呢？这不一定，因为效率不是评判经济体制的唯一标准。人们也关心平等或公平的议题。所以，公平和效率之间存在着平衡取舍的问题：促进公平的政策通常以牺牲经济效率为代价，相反来说也是这样。

为了看清楚这点，考虑一下在公共停车场中为残疾人预留停车位的问题。许多人由于年龄偏大或身体残障而行走困难，因此，为他们具体地指定较近的停车位就是出于公平的考虑。然而你可能已经注意到，这中间有相当的非效率的成分。为了总能确保适当的停车位供残疾人使用，必须预留一定数量的停车位。因此，在任何时候，供残疾人使用的车位要比需要的多。人们想要的停车位则供应不足。虽然使用供残疾人专用车位对人们的诱惑非常大，但往往因为怕吃罚单而作罢。因此，在没有停车场工作人员分配车位时，公平和效率之间的冲突就出现了，公平是指残疾人的生活得到公平待遇；效率是指确保能够改善人们福利的机会被挖掘殆尽，不能让停车场留有空位。

政策制定者应该如何处理好公平与效率之间的关系是一个难以回答的问题，同时也是政治程序的核心难题。同样的，这也不是经济学者能回答的一个疑问。对经济学家来说最重要的是：在追求社会目标的前提下总是寻求尽可能有效率使用经济资源的方法，无论那些目标是什么。

企业要变得强大就需要通过一系列的公司兼并收购计划，使自己更加壮大。企业的生产要素并不是一成不变，在兼并过程中，无论对于兼并企业还是兼并的目标企业来说，兼并都是使生产要素内容在资本市场创造更大价值的有效途径。

企业的组织要素可以大致分为：管理能力、技术水平和投入资金资本。企业价值创造来源于生产要素进行有效整合后的生产、销售等过程的实现。而资金资本并没有专属性，作为一般等价物，可以进入任何行业，这使得不相关的混合兼并也成为可能。但在兼并中，管理能力与技术水平则在相当大的程度上具有一定的行业专属性，兼并公司除了资金外，还向目标公司投入其他生产要素。

管理能力和技术水平的行业专属性来源于企业发展过程中的日积月累，与企业发展形成的各项资产包括无形资产形成了紧密的联系，也是企业特殊的团队组合和企业精神共同作用的结果。这种专属的能力与水平在企业发展过程中起到了巨大的作用。但如果脱离了其由于历史原因造就的特定的企业环境，其价值就难以凸现出来。这种专属性的局限限制了拥有这些能力与技术的人才向外的发展空间，因为他们只有在原有的或类似的工作氛围下其自身的价值才能得以最大的体现。

而当一个企业成为行业的龙头企业时，长期的积累使得管理能力与技术水平过剩，这就决定了这些企业有向外扩张的动因与可向外转移生产要素的基础条件，而专属能力与技术的转移的局限性要求企业首先考虑的是兼并，其他兼并所倚重的不是专属的管理能力和技术力量。

2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM公司PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。新联想总部设在美国纽约，在北京和罗利（位于美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。交易后，新联想以中国为主要生产基地。

联想收购1BM公司PC事业部的支出总计为17.5亿美元。兼并重组以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91%的股份，公众股占有34.87%的股份。兼并重组交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为继DELL和HP之后全球第三大PC厂商，成为进入世界500强的高科技制造企业。联想此举在国际化的道路上迈出了非常关键的一步。

这一被称为“蛇吞象”的行为举措，实现了两家公司的要素互补融合，给联想带来了新的发展。

那些成为兼并目标的公司在一定程度上拥有一定的生产要素，但可能由于资源的配置不合理或者还缺乏某些“内核”的东西如企业文化、有效的企业管理等原因而导致效益欠佳。企业通过被其他的企业的兼并，学习借鉴管理能力，获得更多的技术、资金支持等，以弥补自己在资源配置上的缺失。

一般来说，兼并公司总是在积累了一定的核心优势后才可能进行企业兼并行为。不管公司的管理层如何来考虑，公司所有者更关注的应该是投资回报率的高低。一旦兼并公司发出兼并的信息，目标公司也确实会予以充分的考虑。如果可以有效地将兼并公司的专属能力与技术转移到目标公司，达到企业整体效益的提高，这与投资者追求高收益的偏好是一致的，这时，目标公司也会作出积极响应。

以联想兼并IBM公司PC事业部为例，IBM必定存在一定的要素优势，才值得联想掏腰包。而事实确实如此，我们看到，IBM的业务是在全世界范围的，而联想以前的业务主要集中在国内；IBM最好的产品是高端笔记本，而联想是台式机；IBM服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户；IBM在技术研发方面具有雄厚的实力，IBM在PC上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉，而联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理比较好；联想在国内是以渠道见长，在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。

兼并保证了这些专属能力与技术的转移是在相关的领域中进行的，通过生产要素合理配置，专属能力和技术的价值得以更好地实现的可能性就高得多。由于经营规模的扩大，兼并的效应还可能会因为财务协同效应和进一步的分工产生生产效率的提高，引起公司的生产要素的边际收益率上升。

根据麦肯锡公司对进行并购的一些公司的新增价值的来源分析发现，在新增价值中，有 60%是因为运营的改善，另外的收益增加主要有财务杠杆，占5%，市场外产业收益占 11%，来自市场的正常收益为 24%。由此可见，通过生产要素的重新组合产生的收益增加构成了新增收益的主要来源。

核心竞争力是兼并的基础，兼并本身并不带来效益，但能够通过在兼并中增强自身核心竞争力，进而为兼并企业创造价值。兼并活动价值的创造来源于生产要素的边际效率的提高。作为兼并公司，当其各种市场要素出现剩余，只有将这些生产要素有效地进行转移到目标公司，最终达到这些生产要素的边际收益率提高才能产生价值的增长。

虽然这些生产要素在兼并公司属于过剩资源，但对目标公司却是稀缺资源，在目标公司可以发挥更大的作用。但仅仅这些还不够，因为这不能解释目标公司自身引进这些紧缺的生产要素依然效率低下。合理的解释是兼并行为在向目标公司投入生产要素的同时，还引入了一些“内在”的东西，如市场网络、企业文化等等，而这些都是基于兼并公司已经建立的核心竞争力。近年来，我国企业界的兼并活动越来越多。中国海运集装箱集团公司通过兼并取得了较好的成效。

企业并购自从19世纪在美国出现以来，已经历了5次并购浪潮，从“合并同类项”到“多项式相加”，再到“杠杆效应”，发展可谓是突飞猛进。近年来，伴随着全球经济一体化和信息化的趋势，企业并购浪潮更是风起云涌，呈现出范围大、数量大、力度强、巨额化、跨国化等系列全新特点。

企业合并，是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。一个在并购过程中常被忽视的问题是整合时的整体规划，整合问题是最难解决的问题，尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代，整合就更加不容易了。

上周，美国时代华纳公司正式宣布分拆AOL，两者不再是一家人了。

这真是悲惨的结局。9年前合并的时候，AOL的市值还高达1640亿美元，如今只剩下了20多亿，整整缩水了98%！这桩当年被称为“世纪交易”、“史上最伟大的创举”的企业合并案，竟然是如此下场！

从叱咤风云的“巨无霸”，蜕变为无足轻重的“小虾米”，AOL只用了9年时间。我们看惯了互联网的造富神话，但是何尝想到，互联网消灭财富的速度竟也堪称光速。在这个网络高速发展的年代，“网络巨人”AOL为何会沦落至此？

但是，没有人料到，从宣布合并的那一刻起，AOL就开始走下坡路了，市场的领跑者变成了落伍者，因为它犯了一个不可原谅的愚蠢错误——忽视了宽带业务！AOL起家的法宝是拨号上网，最高网速一般不超过每秒10KB，这意味着打开一个100KB大小的普通网页，用户需要等待10秒以上，而下载一个5MB的MP3文件耗时超过10分钟，所以这种上网又称“窄带上网”。AOL本身是新技术的受益者，却对用户渴望高速上网的需求视而不见，对新兴的宽带技术无动于衷，顽固地坚守拨号上网阵地，这真是不可思议的事情啊，它最终遭到市场的惩罚。

——载2009年12月15日《21世纪经济报道》

企业的规模不断趋大能够增强企业抵御市场风险的能力，企业合并以后，可充分整合并利用两个企业现有的共同资源，以达到更具势力和扩张力。

然而，是否真能实现大幅度的竞争力提升和销售额的增长，得以市场来最终衡量和监督，同时，还要看企业高层对此次收购的重视是否是长期的。除了对当时的成功收购仪式的重视，还要将这一合并的资源有效运用，企业文化的统一更新，企业管理结构的优化调整，从而才能实现“硬件与软件”优化的结果，达到真正竞争力的提升和销售额的增长。

企业合并过程可以分为：合并选择、合并执行与合并后整合三个阶段。任何一个环节出现问题，都会给整个并购战略带来灾难性后果。

首先，目标明确，确立自己的企业合并战略。在合并过程中有一个明确可实行的目标，是合并战略实施成功的关键。此时，管理者要注意不要掉入自己挖掘的并购陷阱中。一些管理者天真地认为，花钱买回的资产一定是可以创造更大利润，且买得越多，回报越大。而事实远非如此。

其次，要防止整合过程中出现了管理系统的崩溃。这类系统性问题，是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应，但如果没有正确的认识和积极准备，并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。

对公司合并整合而言，通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合，在专业机构的参与下，对并购资产进行清查，对并购前的预设标准进行修正，并回馈给管理层与投资方真实信息，以便于作出进一步的决策。其次是战略与文化的整合，这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作，也是后续整合工作的基础。

眼看道指从14000点跌到8000点，仅从财务角度看，国外资产价格的确比过去便宜很多，“很多欧洲企业也快到了撑不住的地步”。同时在政策上，海外对中国企业并购不像过去那么排斥，“利润下滑和金融危机令越来越多陷入困境的公司和国家转向现金充沛的中国，以图拯救。”在这种背景下，无怪乎众多中国企业对于海外抄底跃跃欲试。

然而，事情并非如此美好，通过分析中国企业海外并购存在的人力成本“盲区”，如通用、福特的员工退休福利赤字远远超过其市值，在合并过程中我们很容易陷入企业合并的最大陷阱——人力和文化的整合。正如英国《经济学家》一个尖刻的比喻所言，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”

长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业在并购方面或许还要历经一些痛苦的失败。早年，TCL收购法国汤姆逊，以及明基收购西门子手机，这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购，最终都败在了“人”字上。包括联想收购IBM公司PC事业部，这一蛇吞象的壮举，目前也还处在艰难的文化整合之中。

中国企业不得不面对的一个基本事实是，全球60%〜70%的合并案例是失败的。虽然中国企业大多数并购事件才刚刚发生，或者整合期间低调潜行，一时半会儿还无法算出中国企业海外并购的成败几率。但相对于经验丰富的欧美日企业，长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业在并购方面可能要有一些很痛苦的失败过程，才能真正学到很有用的知识。有没有能力整合好，这是每个准备出手收购的中国企业必须考虑的问题。