“十四五”时期是中金贸易扎根长三角、重构发展格局的关键五年。五年来，公司始终以“构建全集团统一金铜购销平台”为核心任务，在市场波动中稳经营、在改革攻坚中谋突破，虽在核心业务指标上实现阶段性增长，但也直面发展短板。站在“十四五”收官与“十五五”谋划的历史交汇点，公司以“回眸‘十四五’、奋进‘十五五’”大学习大讨论为契机，复盘过往、剖析症结、明确路径，为下一阶段高质量发展凝聚共识、夯实根基。本期《抢抓“十五五”黄金机遇期》系列访谈专栏推出对中国黄金集团(上海)贸易有限公司党委书记、董事长陈小竹的独家访谈——

　　“十四五”：攻坚筑基稳增长，实干彰显贸易担当

　　《中国黄金报》：“十四五”期间，在您看来对公司最大的挑战是什么？公司又是如何克服这些挑战，并最终实现经营业绩的稳步提升的？

　　陈小竹：五年来，公司全体干部职工以“南迁即创业”的奋斗姿态，克服地域转型、市场变化等多重挑战，在经营业绩、平台建设、战略协同上取得扎实成效，为集团公司产业链供应链稳定贡献了贸易力量。

　　从经营指标看，核心效益实现稳步提升。我们坚持“集团内保供应、集团外拓市场”的“两条腿”走路策略，截至2025年11月底，已提前完成年度营业收入与利润总额目标。“十四五”期间(截至2025年11月末)累计实现利润近11.5亿元，较“十三五”时期年均增长超1000%，彰显了贸易板块的盈利韧性。尤其在2025年，中金贸易利润总额同比实现翻倍增长，核心驱动力源于各事业部在行情研判、业务创新、资源整合、成本管控等方面精准发力，结合自身业务特性制定差异化创效策略，突破传统业务模式局限，实现市场增值最大化。

　　《中国黄金报》：金铜购销平台在服务集团主业和开拓外部市场方面取得了哪些平衡？

　　陈小竹：从平台功能看，产业服务能力持续增强。南迁上海后，我们依托长三角区位优势，加速推进“金铜购销平台”建设，已初步形成覆盖矿产品采购、销售、物流、增值服务的全链条体系：一方面，为集团内部提供稳定的金铜原料供应，保障主业生产连续性；另一方面，打造矿产品增值服务平台，“业务创新+保供协同”双向发力，以混合矿业务为利润支柱，创新铜与钼精矿交易模式，深化期现结合与电解铜业务优化，实现“保供稳链”与“市场拓效”的双向平衡。

　　《中国黄金报》：党建工作贯穿中金贸易市场开拓、日常经营等各项工作，公司通过哪些举措将党建优势转化为发展动能？

　　陈小竹：我们始终将党的领导融入经营管理全过程，把党建工作与国企改革三年行动、提质增效专项行动紧密结合，在资源并购、风险防范、人才培养等关键环节发挥党组织“把方向、管大局、保落实”作用。通过开展“党建+市场开拓”“党员先锋岗”等活动，推动党建与业务同谋划、同部署、同考核，让南迁精神转化为深化改革、干事创业的实际成效，多次获评集团公司“先进基层党组织”、上海市“世博地区区域化党建共建先进党组织”等荣誉称号。

　　析短板：直面核心业务缺口，深挖问题根源

　　《中国黄金报》：公司在肯定“十四五”时期发展成绩的同时，也意识到核心业务存在的明显短板，您认为这些短板形成的主要原因是什么？

　　陈小竹：从业务层面看，集团外市场拓展不足。集团外金铜销售拓展缓慢，受限于客户资源积累、市场研判能力，集团外业务占比未达规划预期，对单一客户、传统市场的依赖度较高，抗风险能力较弱。

　　从能力层面看，专业素养与风险管控存在短板。面对复杂的国际大宗商品市场，公司在“金融衍生品应用、国际市场研判”上的专业能力仍需提升——金融工具使用较为单一，未能充分通过套期保值、汇率对冲等手段降低价格波动风险；国际市场分析团队力量薄弱，对海外政策、供需变化的预判不够精准，错失部分市场机遇；人工智能应用刚起步，风险研判机制不够健全，对供应链波动、客户信用风险的预警响应速度有待加快。

　　从机制层面看，协同与考核体系仍需优化。跨部门、跨子企业的协同机制尚未完全打通，物流服务、产品销售未能形成闭环；考核导向中，对“集中销售规模”“集团外市场占比”等核心指标的权重设置不足，未能充分激发各业务单元拓展核心业务的积极性，导致规划目标与实际执行存在偏差。

　　“十五五”：破局攻坚开新局，四项举措锚定高质量发展

　　《中国黄金报》：面对“十四五”末梳理出的各项发展短板与挑战，公司在“十五五”期间将如何构建系统化、协同化的推进方案，确保增强核心功能，提升核心竞争力？

　　陈小竹：按照集团公司党委决策部署和集团“十五五”战略规划的具体安排，中金贸易将聚焦“增强核心功能、提升核心竞争力”，重点抓好四项工作，把研讨共识转化为具体行动，切实推动公司高质量发展。

　　一是以“规划修订”为引领，把牢发展方向。系统梳理大学习大讨论中形成的思想共识、思路举措与意见建议，将“扩大金铜集中销售规模”“提升集团外业务占比”“强化国际市场布局”等核心内容，纳入公司“十五五”发展规划修订，同时分解为年度工作计划与重点任务，明确各年度金铜销售业务量、集团外收入占比等量化目标，确保规划既贴合实际又具有前瞻性，让思想成果真正转化为发展实效。

　　二是以“问题整改”为抓手，补齐发展短板。针对查摆梳理的“核心业务拓展不足、专业能力薄弱、协同机制不畅”等问题，建立健全问题整改台账；明确业务部门为“金铜集中销售攻坚”责任主体，制定“客户拓展清单”“市场开拓时间表”；由风控、业务部门牵头，加强金融衍生品应用培训，建立“国际市场周研判、月分析”机制；实行“整改销号”闭环管理，明确完成时限与验收标准，确保问题整改不走过场。

　　三是以“党建融合”为保障，凝聚发展合力。持续深化“党建+业务”融合机制，将“金铜集中销售攻坚”“集团外市场开拓”等重点任务作为党组织立项攻关项目，设立“党员攻坚岗”“党员责任区”，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。完善党建与业务同考核机制，在领导班子考核、支部评优中，加大“核心业务指标完成情况”权重，推动党建优势转化为经营优势，为公司发展提供坚强政治保障和组织保障。

　　四是以“对标提升”为路径，增强发展动能。聚焦行业先进标杆，开展对标提升专项行动：在业务模式上，对标头部矿产品贸易企业，优化金铜产品定价机制、客户分级管理体系；在管理能力上，学习先进企业的供应链协同、风险管控经验，推动物流基地数字化改造，提升“仓储+物流”效率；在核心能力上，对标国际大宗商品贸易商，加强市场研判团队建设，拓展跨境贸易业务，逐步提升国际市场占有率，夯实公司可持续发展根基。