承包医院科室，这一点上爱尔眼科的起步和莆田系并没什么不同。不一样的地方是，爱尔眼科以高价值的设备投入为切入点，而莆田系则习惯了“老军医”、“一针灵”的套路。

2020年12月31日，也是2020年最后一个交易日，爱尔眼科（300015.SZ）收盘价74.89元/股，再创历史新高，总市值达3086.60亿元。其中，盘中最高达75.50元。

就在此前一天下午，武汉市中心医院急诊科主任艾芬在微博上发布《再见2020》的文章，讲述了自己在爱尔眼科手术后右眼视网膜脱落的经历。

据艾芬称，2020年5月艾芬发现自己视力下降，有白内障的现象。当时她所在的武汉市中心医院因为众所周知的原因，眼科还没有恢复正常工作。经“一个公立三甲医院退休的眼科主任”推荐，艾芬选择去爱尔眼科换“晶体”。武汉大学附属爱尔眼科医院副院长王勇为艾芬换上高档晶体后不到2个月，艾芬视力急剧下降，继而在2020年10月发现右眼视网膜脱落。

爱尔眼科方面随即在1月2日发布官方通告，称成立“调查工作组”赴武汉调查。1月4日，爱尔眼科公布关于艾芬诊疗过程的核查报告。报告称，经核实，艾芬女士右眼视网膜脱离与本次白内障手术无直接关联。

市值超过3000亿的爱尔眼科，到底是家什么医院？为何艾芬会选择去爱尔眼科接受治疗？我们试图从这一家“巨无霸”型的专科医院壮大过程中寻找答案。

上篇

01

湖南人的“莆田系”打法：承包科室起家

“爱尔眼科是不是莆田系”，这个问题曾引发一场口水官司。

2019年“315”消费者权益保护日的前一天，一份名单出现在了网络上。这份名单是互联网医疗平台“春雨医生”整理的，名字叫做《“莆田系”民营医院名单大揭秘》，初衷是让广大患者“避坑”。

但因为春雨医生方面的数据库问题，一些非莆田系医院被列入了这份名单之中。名单一出来，很快就炸了锅。反响最激烈的医院之一，便是爱尔眼科。

“将爱尔眼科医院列入莆田系医院名单是严重失实行为，爱尔眼科核心管理人并非莆田人！”当时爱尔眼科声明是这么说的。

资料显示，爱尔眼科不是莆田人创办的，但其发展历程却与“莆田系医院”如出一辙。

上世纪八十年代，我国公立医院流行过一段时间的“承包经营责任制”，大约在1994年前后，靠在电线杆子上贴“老军医”小广告完成原始积累的莆田系逐步转型，搭上“医院承包经营”的东风，大举向公立医院挺进，承包科室。

由于医院内部也在搞承包，能留给莆田系的都是不赚钱的男科、皮肤科等“边缘科室”，这也奠定了此后莆田系医院的底色。

爱尔眼科的创始人陈邦和李力也是从那时候开始做医疗生意的，与莆田系不同的是，他们选择的是眼科。

爱尔眼科董秘吴士君在2020年2月的个人公众号上描述过陈邦和李力的过往：上世纪80年代初陈邦、李力参军入伍，两个湖南人在成都军区服役，被分配到一个班，一位是班长，一位是副班长。爱尔眼科2009年10月底上市后，陈邦曾在当年11月份接受湖南当地媒体《三湘都市报》的采访，解释了外界关于他的“财富故事”。在采访中，陈邦讲到他曾和李力一起做过文化传播和房地产等行业，在海南赶上了1994年房地产泡沫破灭。

在陈邦2017年接受清华大学五道口金融学院采访中，他曾说过1995年为了挽救海南项目，建设文化主题公园，但又损失了千万投资。30岁时一无所有来到上海，租住在弄堂里。

这时候，他遇上了在上海六院“承包科室”的先例。

和皮肤科一样，当时眼科在医院的地位也较边缘。虽然顶着“金眼科”的名头，但由于眼科手术少、用药少，远不如心内科、消化科、内分泌科等能“创收”。国家卫健委统计数据显示，2012时中国医疗市场规模为19986亿元，而当时眼科只占406.5亿元。

但这里总有例外。据2004年《21世纪经济报道》报道，1996年，陈邦和李力注意到，有人承包上海第六医院的眼科赚了大钱：自费买一台白内障治疗仪，放在六院眼科做白内障手术。

二人当下认为这一成功模式可以复制。回到湖南后，陈邦花3万元人民币，付了10%的首付款，从德国买回白内障超声乳化治疗仪，谈妥了放在长沙市第三人民医院开始“科室承包”的生涯。

光做白内障手术显然是不够的。陈邦和李力还看上了当时正流行的准分子激光近视治疗仪。用激光切薄角膜、改变其屈光度治疗近视，上世纪80年代末我国就曾开展过。1992年，原国家卫生部专门召开论证会，讨论准分子激光治疗仪的引进问题，最终决定1993年先在北京引进两台，验证其临床效果。

陈邦和李力迅速跟上，同步以“院中院”模式开展准分子激光手术。2004年，李力在接受《21世纪经济报道》采访时说过，在2000年以前，“我们与国内多家医院开展白内障超声乳化和准分子激光治疗近视这二大项目的合作”。

承包医院科室，这一点上爱尔眼科的起步和莆田系并没什么不同。不一样的地方是，爱尔眼科以高价值的设备投入为切入点，而莆田系则习惯了“老军医”、“一针灵”的套路。

02

“院中院”业务曾被卫生部点名通报

2002年末，原国家卫生部开启动清理“院中院”，和莆田系一样，爱尔眼科的生意开始受到影响。

在爱尔眼科官方对外宣传中，陈邦于2000年开始谋划转型，2001年筹建首家自己的眼科医院，并陆续在长沙、武汉、沈阳、成都等地开设分院，从此生意风生水起。

不过，爱尔眼科在此后很长一段时间里也都在偷偷开展违规的“院中院”业务。

2007年3月22日，国务院办公厅在“中央政府门户网站”上发文，通报了卫生部查处12家医疗机构涉嫌违法行为的情况。

通报称，2005年11月卫生部接到群众举报，“长沙爱尔医疗科技开发有限公司在内蒙古等11省、自治区的13家医疗机构承租科室，开设‘院中院’非法行医”。卫生部随即组织力量，于2005年12月28日开展统一调查工作，查实10省份12家医疗机构存在将科室出租给爱尔公司的行为。

就在卫生部展开统一调查的半个月前，2005年12月11日，安徽宿州出了一起重大医疗损害事件。据卫生部当时通报，宿州市市立医院违规与上海舜扬春科技贸易有限公司合作，开展白内障超声乳化手术，还请了上海九院的眼科医师徐庆去宿州“飞刀”做手术。当天一共做了10例手术，但因灭菌未达标，其中9名患者因感染，单侧眼球不得不被摘除。

此事引起卫生部高度重视眼科手术“院中院”的问题，加上有“群众举报”在先，长沙爱尔医疗公司的违规行为也被彻查。

企查查数据显示，被卫生部点名的“长沙爱尔医疗”成立于1997年2月25日，法定代表人李力，目前已被注销。

值得玩味的是，2005年查处的违法事实，直到2007年才公布，而且卫生部在通报中明确提到：“在本案的处理中，有个别地方存在观望、等待现象，甚至不敢办案、不愿办案。个别地方延误调查取证机会。”

当时有媒体到兰州市第一医院探访，发现门诊楼2楼租给爱尔医疗的科室早就被封，但玻璃门上“国内知名眼科专家主刀，准分子激光、超声乳化治疗近视、散光、白内障”等字迹清晰可见。

03

“防盲办”与“总院长”两大独创模式

爱尔眼科能够迅速起步，除了其选中的“赛道”优势之外，还有大量的营销投入。

白内障和准分子激光治疗手术大部分依赖仪器设备，并不需要医生有高年资的经验，因此爱尔眼科有快速扩张的基础。在打法上，爱尔眼科采取二三线城市连锁扩张的模式，把在大城市司空见惯的眼科治疗仪器带到中小城市，加上营销猛推，收获了大批市场。

相比而言，和爱尔眼科几乎同时起步的北京英智眼科、深圳阳光眼科等多年来深耕一地，规模始终难以扩大。

作者综合爱尔眼科官方资料和多方历史资料发现，2007年左右，各地爱尔眼科医院的市场部改成了一个特殊的名字，叫“防盲办”。防盲办的主要工作之一，就是不断下到基层社区进行“筛查义诊”，包括给老年人测视力、验光、测眼压等，说服需要进行治疗的患者到医院进行相应的检查或手术。

从2006年以来，爱尔眼科白内障的手术量、手术收入都远远不如准分子激光手术。2019年年报显示，公司“屈光项目”收入占比达到35.34%，白内障项目只占17.62%。但不可否认，爱尔眼科长期打着“防盲治盲”的公益口号，的确为其积累大量市场美誉度，并将老年眼病群体牢牢地抓在手中。

更为重要的是，白内障、青光眼等治疗是纳入各地医保的，爱尔眼科借此很容易就打通了医保支付。部分白内障患者还符合“国家复明工程”的免费治疗条件，国家补贴一部分治疗费用。

近两年来，爱尔眼科陆续招募了多位业内专家，出任公司省级“总院长”，在眼科行业里引发震动，也是其赢得患者和投资市场好感的原因之一。这其中包括中国医科大学眼科医院院长张劲松、北医三院眼科副主任郝燕生、湖北医师协会眼科医师分会主委邢怡桥、浙大眼科研究所副所长李毓敏、哈医大一院眼科医院副院长滕岩等等。

另外从2013年开始，爱尔眼科还四处和高等学府合办二级学院，先后与中南大学、安徽医科大学、武汉大学等共建、合办医学院、眼科医院等，进一步加强自身的学术背景。

此次为艾芬动手术的“武汉大学附属爱尔眼科医院”，正是2019年末武汉爱尔眼科医院与武大合作共建的，这里同时是武大的眼科临床基地。

不断与高等学府、知名专家强化联系，爱尔眼科以此一步步塑造起自己行业龙头的地位，陈邦曾对《证券时报》透露，他最终的梦想是成立一个“眼科帝国”。

04

3000亿市值如何炼成？

如今，陈邦离自己的梦想越来越近。至少在资本市场层面，爱尔眼科已经是名副其实的“大牛股”——2010年上市初期至今，十年时间股价上涨近80倍，背后，是其快速扩张下业绩的持续增长。

财报显示，2010年至2019年，爱尔眼科年收入由8.7亿元上升到99.9亿元，净利润由1.2亿元上升到13.8亿元，每年均以30%的速度保持稳定增长。

根据野村东方国际证券研报数据，截至 2020 年 10 月，包括收购基金持有的医院，爱尔眼科在中国各地拥有 552 家医院和诊所。其中 71 家为区域城市中心医院，平均每家注册资本超过 1000 万元，其余为小型医院或诊所，平均每家注册资本为 50-900 万元。

研报显示，以每家医院的人口覆盖率衡量，湖南、湖北、广西、浙江、辽宁和吉林是爱尔眼科医院覆盖率最高的省份，其次是四川、重庆、江西、广东、山东、陕西、山西和宁夏。在 2010-2019 年期间，爱尔眼科新增了393家医院和诊所。到2020 年，在爱尔工作的眼科医生超过 6000 人，约占全国眼科医生的 25%。

2015年开始，爱尔眼科通过并购基金实现高速扩张，截至2020年10月底，其已参与7支收购基金的运作，管理总资产规模74亿元。

并购基金的运作模式为，爱尔眼科先作为有限合伙人（LP）之一，在收购基金中占15%左右份额，基金涉及医院起先并不正式归爱尔眼科所有，但使用爱尔的品牌，并在日常运营中接受爱尔的指导。基金新收购或建立的医院，会根据盈亏平衡点，先在买断基金中孵化3-5 年，然后，爱尔眼科再根据情况将其从基金中完全收购进上市公司。

自 2015 年以来，爱尔眼科已通过并购基金平台建立了 300 多家医院，这段时间是其扩张的高峰，也是其股价增长最为迅速的时期，由2015年初的5元/股上涨到了至今的75元/股。

财报显示，爱尔收入增长主要来源于高端手术。例如ICL，指有晶体眼后房型人工晶体植入术，无需切除角膜组织，将 ICL 放置于眼后房、虹膜与晶状体之间，可用于矫正大范围的近视、远视和散光，目前较常应用于高度近视患者。

屈光项目是爱尔眼科营收的主要来源，2016年营收和营业利润分别为11.4亿元和6.2亿元，占当年比重分别为28.6%和33.7%；而到2018年则分别为28.1亿元和14.7亿元，占比35.2%和39.2%；到2019年，进一步增长为35.3亿元和20.3亿元，占比进一步增长到35.4%和41.2%。

爱尔眼科2019年财报提到，报告期内屈光项目收入同比增长 25.56%，主要是一方面由于各医院手术量快速增长的同时全飞秒、ICL 等高端手术占比进一步提高，形成量价齐升的局面；另一方面是加大对各地县级医院加快屈光科室的建设力度。

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爱尔眼科的主业是屈光手术、白内障和视光业务，主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，便具有极强的可复制性。

爱尔眼科上市9年，市值由2010年初不足100亿市值增长至近期最高3700多亿元，11年间营收实现15倍增长，净利润实现13倍增长，营收和净利润复合增长率均超过30%，ROE由7.7%增长至20.0%。过往优秀的业绩也印证了爱尔具备优良的历史基因。

爱尔眼科独有的商业模式：主要是分级连锁机制和人才培养体系体制，加上近年来盛行的合伙人模式，这三大块构成了爱尔眼科强大的护城河。

01、分级连锁

连锁和医院相结合，创立分级连锁模式，对于民营医院的发展是一个大突破。爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式，简单地说就是

把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；

设在省会城市的二级是利润中心；

设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，同时将疑难病输送到上一级。

“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。以基层医院为面，以骨干医院为点，为广大群众提高更好的眼科医疗。分级连锁模式可以让医疗资源共享、提升医院的医疗服务水平、提升知名度与患者信任程度、降低医院成本、提高运营效率。现已在技术、服务、品牌、规模、人才、科研、管理等方面形成较强的核心竞争力，多家成熟医院在门诊量、手术量、营业收入等方面逐步占据当地最大市场份额。

另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通过收购或股份合作等方式可以把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺水”。正是因为有了好的管理模式，爱尔眼科迅速发展成为我国规模最大的眼科医疗机构。连锁模式非常适于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低，一两个诊所干得好再开分所，一个城市站稳了脚跟再向外地发展，从地方知名到全国知名……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了无限的空间，说不定未来中国的首富就会出在这个领域！

爱尔眼科的潜力与软肋都在其商业模式的创新。品牌连锁是把双刃剑，顺境时几十家连锁店都可享受到“光环”。但某个门店出现问题时，却也可能祸及全局。作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故，主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店！即便事后查明情况，允许开业，造成的影响也许永远不能恢复。企业都希望做大，上市前爱尔年接诊人次在60多万，上市后很快会达到百万级。唯一要留心的是医疗行业特有的风险。严格管理、责任险和公关是防止局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。

02、人才培养体系

个人浅显的看法是，医院最重要的是医疗设备和专业的医疗人才。医疗设备好买，但医疗人才非常难以培养，这大大限制了医院规模的复制能力。

目前的医生培养体系都是以超过5年的学院学习和同时辅以大量的医疗实践为主。大部分民营医院都缺少必要的人才培养体制，从而限制了自身的发展。爱尔眼科以同大学联合和大量医院实习内部培养为主，解决了医院扩张的最大拦路虎。医院的核心竞争力是疗效和口碑，这两个要素都需要长期的专家资源积累和医生梯队的培养机制。

爱尔眼科在这方面有哪些好的做法？在公立医院可能要10年培养一个医生出来，爱尔眼科可能是3到5年。

第一，爱尔改变很多公立医院那种师傅带徒弟的模式，因为师傅很有可能不那么开放地教徒弟，徒弟技术都会了，师傅要继续垄断就没办法做了，他的权威性就没有体现了。爱尔眼科整个科室绩效体系必须要考核培训再教育，而且对科室主任的考核不是说你做了多少台手术，而是你这个科室做多少台手术。

第二，爱尔建立了各个亚学科的培训中心，集中起来对医生进行培训。在中国医疗行业，业内认为爱尔眼科的培训体系是一流的。

第三，爱尔激励措施做得不错，为了进一步把大家积极性调动起来，创造性地实施合伙人模式。这个合伙人模式有可能改变中国医生的执业生态。而医生集团是松散型的，很多就是集体走穴的模式。爱尔眼科合伙人的模式，公司这些核心骨干，包括技术骨干和管理骨干来组成一个团体，跟上市公司或基金一起投资新建医院，新建医院做好了，上市公司可以溢价收购。技术骨干去支持新建医院，不但能够获得诊疗收入，还能够获得那个医院股权的增值。这样最大程度实现了技术骨干的自身价值，更好地实现了医院发展。这种新机制爱尔这几年实施下来，相当于通过生产关系调整极大地解放了生产力。

03、合伙人计划

合伙人计划能激发核心人员的积极性，这个模式也是在医疗领域一个大胆的创新。医院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一个很重要的课题。

1、爱尔眼科的合伙人模式能够最大限度的留住医院的核心人才，减少医院人才的跳槽比例，同时尽最大限度的提高人才的积极性。整个医疗服务其实是一个“人”的行当，人非常值钱。人对于公司的溢价能力是比较高的。所以爱尔选择一个非常好的突破口，就是眼科。

第一，眼科是一个与公立医院错位竞争的领域。公立医院的眼科待遇并不是非常好。大家知道眼科用药不多，回扣也不高，相对于心外、脑外、骨科这些比较有油水的科室来说，眼科医生待遇在体制内并不高。

第二，眼科医生如果只做爱尔的镭射手术，它的培养周期比较短。一个医学院毕业的学生两三年时间基本上就可以独立上手，主要依靠的是设备。相比之下，如果一个心外、脑外的医生，做主刀需要10年、15年甚至更长的时间去培养。这些人一旦养成，他的溢价能力就很强，也是比较难复制的。相反，爱尔眼科通过它的培训体系能够大量地培训出这种标准化的的医生。同样这个机构对于医生的溢价能力相对于刚才说的心外、脑外、骨科这样的科室的议价能力也会更强。基于合伙人计划，确实能够吸引不少专家和高手进驻爱尔，包括近期的王铮教授。医生在行使白衣天使职责的同时，如果能有一份合法合规的财富同步事业，那何乐而不为。产业并购基金不断纳入和开拓新的医院，在统一管理模式下的连锁式拓展，已被国美、苏宁等证实模式可行。并且这种线下厚重的就诊模式，在短时间内不会受到电商冲击。上百家的医院并入，低PE的并入，高PE的放入到资本市场，是个好手段。

2、高端路线+国际化视野。公司先后收购美国著名的MING WANG眼科中心及欧洲最大的连锁眼科集团CB，公司品牌国际化影响力大大提升，爱尔已由国内眼科龙头一跃成为世界眼科龙头。

3、复制能力：爱尔将眼科医院的成功模式快速地异地复制，体现了它的强大异地复制能力。2010年30来家医院，2017年体内+体外约200家医院，计划至2020年，将医院网点拓展到1200余家（200家地级市医院+1000家县级市医院），覆盖一半以上的县级区域。基于公司独特的商业模式及优良的历史基因，随着眼科医院网点的不断扩充及下沉，看好其未来的成长潜力。

"公司+产业并购基金"双轮驱动模式，一方面透过并购基金实现对大量眼科医院项目的筛选和储备，另一方面公司利用自有资金新建医院。"体内体外"的紧密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适当反应，最终得以实现规模和质量同步扩张。但这里面也存在利益输送之嫌。

其分级化、标准化、专业化的连锁模式具有极强的可复制性，目前处于高增长轨道，牢固占据着眼科连锁医院龙头地位，短期内业务增长显著，长期来看业务转型和平台化运营同样值得期待。

在中国医院行业像爱尔这种规模是没有的。一些地方希望引进爱尔这种有品牌、实力强的非公医院。爱尔眼科在各省市的发展顺利，可以很好的将模式进行快速复制。爱尔根据战略规划进军全国各地市场，而且一定能做好。比如可以选择与国有医院合作，把它的眼科独立出来成立一个股份制医院，或者收购当地的医院后进行扩建。如果当地没有好的标的或者价格太贵时，爱尔就自己建设。

爱尔眼科发展战略清晰，善用资本力量，通过并购基金加速对地市级医院的扩张，很好地平衡了长期布局与短期盈利的关系。可以预见的是，在内生增长和外延式并购的双轮驱动下，爱尔眼科旗下的医院数量或将数年内达到一个可观的数目。一方面，连锁经营有利于公司发挥资源充分共享、模式快速复制、规模迅速扩大的优势，但随着连锁医疗服务网络不断扩大，全国各地情况复杂，规模骤然增大的情况下，公司在管理方面将面临较大挑战和整合压力。

在组织架构上爱尔眼科正动态调整管理模式，以实现做多做好的战略规划。以前是公司——大区——省区的管理架构，现在爱尔则是把大区撤掉了，公司总部直接对接20多个省区，把每个省区看做一个单元，一个省可能就有几十家不同层级的医院。

其次还将通过信息化和智能化技术，实现规范化高效管理。事实上，相应管理模式的调整并非简单的层级减少，其更为重要的措施在于可以形成“省——市——县”的分级联动机制。

首先会给省会医院配备相应的人员，包括投资、市场、营销、业务等各方面人才为班底，同时借助省会城市的班底来发展地级市医院，再以地级市的班底带动县级医院发展，这种管理模式在人才培养、管理等各方面可以做到迅速的发展。这种“省会城市、地级市和县”的商业模式可以通过省会城市对地级市和县级医院的技术、人才、市场、管理的支持，提高地级市和县级医院的水平，而未来通过远程培训和远程医疗制度，完全可以把地、县医院的医疗水平快速提高，这就使得爱尔眼科在一个区域内可以形成很强的竞争力。爱尔主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，便具有极强的可复制性。

爱尔的成功很大程度归功于率先抢占了二三线城市的眼科空白市场。从爱尔的发展历程来看，2002年建立第一家成都爱尔之后，2003年到2005年期间，爱尔眼科的主要思路是从"农村"包围城市，先在湖北的黄石，湖南的株洲，常德等城市落脚，然后向武汉和长沙这两个省会城市进军。在华中地区打下基础后，2005年建立上海爱尔作为其技术中心和疑难病会诊中心。之后，爱尔开始将其网点伸向东北、东部和南部地区，并不断在邵阳，襄樊等二三线城市，不断扩大其网点，完善其布局。这种见缝插针，步步为营的策略使得爱尔做到了很多地区的专业眼科第一家。

连锁专科医院的标识、设备、流程可以标准化，但最核心的医生却无法标准化，爱尔眼科在诊疗标准化上做了哪些工作？连锁专科医院最大的特色就是要做一个标准化的东西，所以，

第一，要建立标准化培训体系，可以迅速让更多的医生提高到一个程度，这是一个标准化。

第二，整个服务流程可以标准化，临床路径也可以标准化，你的某一项技术可以按照标准步骤走。

第三，中国市场巨大，需要太多的医生，除了尽快培训医生以外，可以通过人工智能、互联网、远程医疗这些现代科技来提高医生的诊治水平。

爱尔2014年以前主要以体内扩张为主，扩张速度相对较慢，2014年连锁模式全面成熟以后，开始借助并购基金模式大幅提高连锁扩张速度，抢占了先发优势和规模优势。爱尔过去的快速发展有公司自身努力的原因，也有在最恰当的时机得到资本加持的原因。爱尔09年上市融资，资本优势将逐渐转变为规模优势和先发优势。爱尔 09 年上市融了 8.82 亿，基本上可以支撑公司 2-3 年之内完成省会城市的布点，这是重要的“先手”。

率先完成省会城市的布点有 2 大意义：

（ 1）阻碍竞争对手的进入：医疗资源都是有规划的，一般一个省会城市，能批 2-3 家眼科专科医院，爱尔把全国省会城市占满，后面的竞争对手就很难进入了。

（ 2）医院是一个品牌积累的过程：爱尔先进入省会城市发展，发展一段时间，收入利润越做越大，客户建立了品牌信任度，后面的竞争者再进入，想打市场就要花更多的代价，而且难度很大。爱尔上市后，激励方式更加灵活多样，更大程度地吸引人才和留住人才，为公司的持续发展解决瓶颈。爱尔能够自己培养医生，这能够解决医生资源有限的问题，但这仅仅是优势。

目前爱尔有先发优势、规模优势，但并没有转换成胜势。什么是胜势？品牌，消费者主动认准某家民营医院这就是品牌，如果爱尔不能在行业进入成熟期之前建立起品牌优势，则在竞争加剧之后将受到损害