千军易得一将难求，卢伟冰是雷军这些年最大的在人才上的收获，有了他雷军才有更多的经历转向造车领域。他的演讲是这次投资者交流日中最精彩的部分。

他将是小米在国内市场、国际市场、新零售的改革、未来三年手机登顶之路中，从战略到实战的全程负责人和第一责任人。

全文极长，但通篇都是干货，强烈推荐大家通篇精度。这套干货值得任何一家零售企业借鉴。

小米集团合伙人、高级副总裁、中国区总裁、国际部总裁、redmi品牌总经理：卢伟冰

主要分享：

1、中国区相关业务。

2、国际业务相关进展。

3、另外我负责redmi品牌及手机相关产品规划。过程中穿插产品和技术的看法，支撑品牌业务的发展。

中国区业务：

1、线下渠道、小米新零售。

2、高端战略的具体执行情况。

3、我们对竞争的看法。

这三块有些会分开讲，有些会揉在一起讲。因为这三个问题有时候大家会发现本质上其实是一个问题。

最近见了几个小米的投资人，在这个过程中发现虽然大家投了手机这个赛道，但对中国手机行业一些基本的信息不太同步。

所以在讲中国区具体业务前，先分享中国手机市场最宏观的数据：

中国手机行业进入存量市场。2017年4.74亿，今年3.1亿部。全球大部分也进入存量市场，今天增量市场的国家和地区已经非常少了。需要研究存量市场游戏规则。

这几年中国线上市场大约占比30%，线上市场抢夺线下市场红利基本上进入尾声。线上市场大约一年1%的份额在增长，增长的速度已经很慢。

线下市场70%，其中城市市场T1-T3份额47%，下沉市场T4-T6份额53%。

（注：线上占比30%、T1-T3占比33%、T4-T6占比37%）

理解中国手机市场理解几点：1、线上线下37开；2、线下城市和下沉市场55开。这是中国市场大约基本的状况。

线下各渠道占比及归集5类：

1、手机连锁占比39%，全国性的手机连锁基本上瓦解了。我们所能看到的手机连锁基本上是省内的连锁或者区域内（地级市）的连锁。手机连锁的形态目前还是综合店多品牌的状态。所以这个渠道今天来看还是逐渐萎缩和下滑的状态。

2、品牌店占比22%，是这两年发展非常快的渠道。苹果是品牌店形式存在；华为过去大家看到的官方有6000多家授权店，其实还有1:3配比的非授权店，华为的品牌店再过去已经达到了2万多家。品牌店目前处于蓬勃发展的状态。

3、运营商营业厅占比19%，这几年三家运营商在做巨大的终端和渠道的转型。运营商转型的非常重要方向就是要成为一家手机以及未来iot产品的全国性连锁。所以大家可以看到运营商营业厅渠道是在增长的。

4、手机独立店（IR店）16%，这块目前来看一直在快速的下滑。

5、家电连锁4%，目前来说非常的少了，主要是苏宁、国美、一些区域性家电连锁。这个渠道也在下滑。

这就是大约目前5类手机渠道的一个基本趋势。简单来讲就是独立的品牌店和运营商营业厅的市场是在不断增长的。

（注：按渠道分类，线上30%、手机连锁27.3%、品牌店15.4%、营业厅13.3%、独立店11.2%、家电连锁2.8%）

谈一下运营商：中国做手机有一个不可忽视的因素就是运营商的影响力。

这几年运营商整体的补贴是在逐渐的下降的。即便如此，估算下来2021年三家运营商整体补贴额度在600亿左右。

一方面补贴进入消费者，例如话费补贴、手机分期、手机直降等，销售者受益；另一方面渠道商受益，例如给话费的佣金、房补、开业补等。

600亿的盘子大约就是这个样子。

简单来讲，中国手机3亿部，600亿补贴每台手机补贴200元。当然并不是每部手机会补贴200元，运营商整体补贴的方向基于合约对客户和渠道补贴。如果说没有获得运营商的补贴，在竞争的时候天然就缺少这块竞争力。过去若干年小米在运营商市场受益比例是非常少的。中国运营商市场相对比较特殊，它分3级：总部级、省级、地级。

总部级做政策引导，省级做选型，地级出钱做具体的补贴。他需要手机厂商多层下沉的渠道去进行打通所有的链条。这是过去小米特别难的。

今年小米花了巨大的精力去解决运营商业务的问题。简单来讲我们就做两端：1、我们卖出去的小米手机能不能在政策端获取运营商补贴的资格；2、能不能和运营商的渠道进行结合。运营商主要有两类渠道，一类是线下的营业厅、一类是政企渠道。今年我们基本上做了这些工作。

中国运营商业务存在非常大的发展不均衡：南北、东西、沿海和内陆。发展的不均衡，政策也不是统一的。这是我们今天的难度。

以我们发展比较好的例如沿海市场、江浙市场，只要我们能够和运营商去合作，运营商的政策能够没有障碍的进入到我们的门店，大约可以帮助我们门店提高2%的净利润率。这是我们今天实践出来的。

今天当运营商政策进入我们门店，我们业务的搭载率在5%所有（销售100台手机大约有5部手机搭载运营商业务），友商的搭载率在20%左右，好的可以做到30%。这是我们巨大的差距。

简单说以今天小米在中国市场15%占有率看，假设能够拿到平均的运营商补贴，大约有90亿左右是可以拿到的，但我们今天没有拿到。运营商业务是今天在中国市场特别重要，我们认为对未来业务的助力。

谈了中国手机市场基本信息后，我想谈一下我对中国市场未来趋势判断的基本判断：

在5G无法催生大的杀手级应用的前提下，中国市场不会有增长，可能还会有一定的萎缩。用户的换机周期会越来越长。中国的手机规模大约将维持在3亿台左右。

1、电商比例还会稳步提高：城市市场比例稳步提升（T1-T3市场），城市化进程会进一步加剧城市市场的聚集效应。例如在乡镇市场大约一半用户去县里买，一半在本地买。这个趋势是确定不可逆的趋势。

2、手机零售mall化：过去若干年在任何一个城市都形成了一条手机通讯街，在这条通讯街上产生了巨大的聚集效应，一条街可以开出几十家店。可以发现很多品牌在每家店都去上柜。

随着城市化和mall化进程，手机的零售越来越向mall化转移。尤其随着小米以及跟进的华为全品类，这类业态的演进。让大家去逛mall的时候再去逛一下小米之家已经成了一种生活方式。这也是不可逆的趋势，城市越发达，趋势越不可逆。

以北京市场为例：北京市场传统综合卖场除了苏宁国美外，传统的手机综合店几乎全部瓦解。

并且在中国市场可以看到，几乎在所有的县都已一个mall。这里面分两类：1、100万人口的县&全国所有的百强县，这个mall和城市里的mall一样，是综合体，有餐饮和电影院。只要有这两个，这个mall就成为这个县里所有周末去聚会的地方。

在50万人口以下的县可能欠发达，基本上会形成新区一个mall、老区一个mall。这个mall可能没有电影院和餐饮，但一定会有百货和超市。

这就是当前的业态。在发达一些的县城mall手机销售和传统销售的比例已经达到了1：1。

3、随着mall化的发展，手机品牌店在销售渠道的占比会逐步提高。

4、场景化的体验和销售：我么明显看到以前是专业渠道，例如买彩电、冰箱、PC、手机都去不同的地方。今天随着几家头部厂商对于生态链产品和融合产品的推进，目前用户基于场景的购买和体验已经慢慢成为主流。所以单品类的渠道几乎都在萎缩。这是我们看到的第四个趋势。

5、未来手机行业高端会形成新的双寡头品牌：今天苹果在中国市场非强强，我们还是认为随着国产品牌的齐心协力，未来一定还会形成新一家手机品牌和iphone进行抗争，形成双寡头的局面。

基于对市场基本信息的分析和对未来的判断。我谈一下2021年小米中国市场主要策略：

小米今天简单来讲在中国市场主要面临上图这三个任务。

1、窄人群到全人群：小米从电商起家，以发烧友作为最核心人群起家的品牌。过去人群有着非常浓厚的标签，男性、理工男、电商购物。

随着我们的发展，我们一定要变成全人群品牌。这会面临着很多挑战，如用户洞察、产品规划、渠道选择、市场、用户触达和转换的很多问题。

2、中国线下线上结构比例7:3，小米销售结构是3:7，我们要从电商为主转变成为全渠道运营的品牌。但是还不能违背小米的效率模型。这是我们去做线下渠道最大的约束条件。

我们的新零售是有很强约束条件去做的。

3、如何实现品牌的高端化。从原来中低端产品为主上升到高端产品和实现品牌的高端化。逐一解答：

今年本质上小米增加了三个产品系列（注：mix、civi、 游戏系列）。

MIX系列，曾经是我们的探索系列，这个产品不太稳定，上一代产品是2018年出的。今年是隔了三年后才推出。我们如何把一个不太稳定的产品系列变成常态可以稳定推出的产品系列。是我们今年做的第一件事情。我们把mix系列固定下来。

小米数字系列是我们的王牌系列，大家非常熟悉。

CIVI是今年新推的，面向偏女性、购物渠道偏线下，不太注重手机相关的参数但对几个手机重要的场景特别的关注，例如轻薄、手感、颜色、自拍、拍小孩、拍宠物等场景。这个系列2019年推出cc系列不太成功。今年我们坚定不移的把这个产品做下去，对标友商的reno系列。

红米K系列是小米高端之后，非常坚定的去承接原来小米的基本盘用户。经过三代的发展，到今天已经立足并且非常的成功。今年K40系列在市场受到了热捧。

G游戏系列是今年新增加的，K系列偏学生和理工男，还有一些对游戏和电竞对性能更加需求的人群，提炼出来做了游戏系列。

Note系列是红米的全球王牌系列。

今年做了特别重要的产品扩张逻辑，将原来3个产品系列扩张到了6个系列。背后就是由原来窄人群到全人群的基本扩张。

Civi建议大家到线下去看一下和竞品比一下，这款产品上市后大约7成左右是女性人群，大部分用户来源于友商的reno、s、nova系列。第一代我们是尝试性，基本上以非常低成本完成了对这个产品和市场人群的探索。

游戏系列也是今年第一次常识，从2000元价格段切入，这款产品我们对用户需求的把握还不错。例如游戏收入大约是同价格段手机的3-4倍，他的互联网收入比较高。

这是我讲的关于产品背后人群的思考。下面讲一下渠道：

1、今年重要的是完成了去年经过半年左右的变革探索，完成了新零售闭环之后的快速扩张。

小米新零售2015年开出第一家店；2016-2017年进行了压力测试开出了几百家店；2018年-2019年做下沉市场的探索但是我们遇到了失败；2020年进行了线下的变革，基于我们的战略目标对新零售做了调整和升级，去年最重要的工作是完成了这套商业模式的闭环和探索；在去年探索的基础上今年我们进行了快速扩张逻辑。

2、运营商：今年小米突破了运营商政策非常多的限制，让小米的产品可以不受限制的享受运营商补贴，并且开始进入和运营商的渠道合作。

高端之路：

零售asp，20年四季度1700元，21年一季度1900元，21年二季度2100元。这是大约asp的成长。

今年更重要的是去年的小米10挑战了3999-4699价格段、小米10pro&小米10至尊版挑战了4999-5999价格段。

今年小米11ultra挑战了5999-6999价格段。可能大家会觉得你不就涨了一千块钱。其实我们会发现这个市场每涨1000元很难，会发现人群会发生快速的变化。

第二个挑战Mix fold挑战了9999-12999价格段。后来我们发现1万块钱的用户需求和4-5千的差异非常大。

这是今年我们做的两个价格段的挑战。

高端化中大约有54%的用户是非小米用户，其中14%和11%的人群是来源于两个友商的的品牌。

高端化今年是我们的第二年。我们确实发现有两个难点：

1、投入特别大。

技术投入大，光cup的技术投入就是5个亿；折叠屏的投入也非常大，我们前面其实做了两代预案，这是第三代产品。光折叠屏的开屏费1500万-2000万美元，所以这个投入是非常大的。

市场投入大，一个高端产品没有一定的市场投入、没有一定的声量、没有一定的用户触达，其实你的转化也不会太高。

这两个加在一起，在任何一个产品的投入都是天文的数字。所以如果高端没有规模，是很难赚钱，是巨大的亏损。每个品牌都要度过规模的爬坡期。今天市场上有非常多大家看到的在市场中销售的高端手机，生命周期就销售20-30万台，随随便便技术+市场成本5个亿，每台手机的成本分摊2000元。今天在高端中，看谁先从规模门槛上爬出来。

2、长周期（3-5年）

因为我们对用户需求的洞察、产品的研发、市场的投入、销售的爬坡都需要一轮轮去摩。因为他需要这么多最关键环节，在一个公司里面实行无缝的协同才能做完。

高端产品的成功，最终要解决消费者对你的认知。而认知的改变也需要很长的周期。任何一个高端的战略都是需要3-5年的爬坡。今年是小米的第二年。

小米在中国做高端有一个巨额大的优势，虽然我们今天在全渠道的市场份额和友商有一定的差距，但是在T1市场里，小米的份额是超越友商的。如果单独拿出北上广深单独拿出来，我们是远远领先于友商。小米今天最大的价值是在城市市场的布局是比三家友商要好的。而这个市场里面主要是卖高端产品。

上图是公开的第三方最新最新的品牌用户流入流出数据，取了5个品牌。绿线代表小米向友商流出的用户，红线代表友商流入小米的用户。

今天小米最大的位置是在这5个品牌中，小米对所有品牌都是净流入。所有品牌今天都在对小米进行用户的净输出。小米流入2.87m，流出-1.1m。

用这个作为简单的模型，在我们不凡重大错误的前提下，基本可以算出小米明年的销量。对于未来市场的预测我们会看两个指标：1、用户的流入和流出。这是用户用钱去投票的；2、我们会看bst，这里面有一个很重要的指标，消费者下一步购买手机会买那个品牌；

我们会进行月度监测，代表用户意愿，这两个指标会成为未来小米市场销量和份额最重要的第三方数据的判断。这两个指标是我认为今天小米在中国市场最好的身位。

简单来讲，2021年是小米的压力测试年。投资人交流中有很多问题，我们今年确实遇到了很多问题（产品质量、产品体验、负面口碑等等问题）。

今年是小米的压力测试年，因为我们今年做了特别多的探索，这些探索不做永远不知道难度在哪里。

不去卖1万元手机永远不知道1万手机怎么卖；不去做游戏手机永远不会知道游戏用户是怎么想的；不做女性手机也永远不会知道女性用户是怎么想的；如果今年不开这么多店，永远不知道开这么多店会遇到什么问题。

我们交了很多学费，但我们也有非常多的收获。

重点谈一下：小米新零售：

思考逻辑去年和今年没有任何变化。今天更多讲一下我们的进展。

其实每一家公司都会选择一个渠道模式，渠道模式不太容易复制和抄袭。例如空调行业美的和格力选择了完全不同的渠道模式。相互抄袭会非常的难，因为渠道模式的底层是公司治理的模式。

例如为什么有的公司选择分封制的渠道模式？因为这家公司的治理结构和治理模式都决定了他要做这样的选择。

要去改革渠道模式，首先要解决治理模式的改革。这是最难的。

举例说，我觉得今天国代是最难的，但有的公司为什么一定要用国代呢？国代就是搬盒子，我们为什么需要一个搬盒子的中间层的存在？因为他的治理模式决定了他的管理层一定需要一个蓄水池来解决开篇的问题。

每一家公司治理模式的特点决定了它非常多业务动作的要求，然后就形成了不同的渠道模式。

简单说小米的渠道模式比同行更加扁平。

最显性的好处是渠道空间压缩了。

隐性的好处是：

1、数字化：多了一层渠道数字化至少是量级的衰减、二层渠道数字化几乎没法看。实践过程中发现我们小米只能走这样一条路。就是数字化的能力随着渠道层级的增加而急剧的衰减。

2、执行力问题：小米大约近1万家店，一家店3-4人，有3-4万人。小米一个指令下去，不通过任何中间层可以直达3-4万人。传统渠道模式指令下达，需要通过一个一个渠道下去，中间环节过多存在利益的博弈，他会不断衰减和扭曲，周期也很长。

所以渠道扁平他比别人的显性好处是渠道空间可以比别人少很多，隐形的好处是数字化和执行力。这是今天我们涉及到渠道模型最重要的点。

当然由于这套渠道模型，也造成了和运营商的合作上会难一些，因为我们有非常强的底线原则。可能在渠道的覆盖面和扩张力上会差一些。但这就是我们的选择。

什么是零售？

零售：用极致的效率追求用户极致的用户体验（我们团队用很长的时间总结出来的一句话）。有两个很强的约束条件：首先要给用户极致的用户体验，但是一定是以极致的效率为前提的。如果你的效率不够好，你的零售长期是没有竞争竞争力的。这是我们对零售的理解。

小米的新零售无非在前面加了一个“新”。我们到底“新”在哪里？1、我们的理念和顶层设计；2、用电商的思维做线下，全链路数字化。

传统的零售这家店一天进多少人、这个人做了多少转化率、有多少连带销售，都不知道。

今天我们去京东，每天有多少点击、转化、相互间的跳转，非常的清楚。这就是今天电商越来越侵蚀线下一个最重要的原因。我们看到手机品类是3:7，因为有运营商的影响；今天看笔记本6:4；原来一直认为很难得大家电是5:5。

如果我们能不能把线下的手机渠道做全链路的数字化（全链路指端to端），是没有优势的。

小米新零售第一条：交易级数字化，今天我们零售通系统里所有数据都是系统产生的，没有一条是人填进去的。这是我们和友商最大的差别。我们认为一个数据由人填进去，这个数据就不真实，这个数据就是不可认的。

很多人说你们这套数字化系统别人很容易也可以使用，也可以做app？它的app是后台员工输进去的，数据能信吗？

为什么我们一定要坚定的说这个数据一定是自动产生的，是因为我们以算法作为我们未来的核心。数据是基础，算法是核心。我们对这套系统的理解和别人是完全不一样的。

今天整个行业在学习我们的模式，学习我们的数字化和零售通。但我们认为小米的这套模式从底层的理念、模式的设计、管理的把控都是很难被复制的。

我们最终的目标：为消费者带来4a极致购物体验。任何时间、任何地点、任何商品，统一通过任何渠道让消费者可以买到。这是我们的终极目标，我们今天没有做到。但是我们已经向终极目标靠近了很多。

我们认为未来的零售一定是没有边界。人的购物一定是没有边界的。今天到门店里买手机的人总要上网去看一下价格、看一下评论、去线下实际体验一下，然后要么下单，要么网上购买。

我们认为我们未来要做的是，要让我们的消费者，在任何的时间、任何的地点、能够方便的买的他想要的任何商品，通过任何的渠道。

这是前年我出差，切实的场景体会：我出差忘带了数据线。小米10-20元买到了，机场买100元。我为什么要花100元在机场买一条数据线呢？我到酒店下单，让小米之家找闪送送过来，就可以了，这就是我的。数据线10-20元，闪送8元，送到酒店晚上充电，解决了。

这是未来小米在零售方面追求的最终极的目标。

为了这个目标，我们怎么去做拆解？

1、永远追求端到端思维追求效率的最大化。永远想着是货品从工厂仓库到用户端，如何做效率最大化。永远这样去思考，然后再看是小米来做还是合作伙伴来做，谁的效率最优。

2、坚定不移相信线上线下融合。我们有小米商城和小米之家。小米商城就是线上的小米之家、小米之家就是线下的小米商城。

我们不断追求货品打通、促销打通、价格打通，等等。今天一盘货我们基本上已经做到了、同价同促我们已经做到了，双11马上开始，线上多少价线下也是多少价。

传统模型根本做不到，我们以前也做不到。因为一个个标签怎么去换？还没换完价格又恢复了。今天小米的后台全部是电子标签，直接后台改就好了。所以今天线下的新零售完全可以线上的促销进行随时的调整。会员体系、发券体系全部打通。可以做到线上发券，线下小米之家购买核销。这些我们已经完全做到了。

1、同价同促，前面已经讲过了。

2、销服一体，非常非常重要。我们认为未来销售和服务是不分开的，销售就是服务，服务就是销售。每一个和用户的触点都可以为用户做服务和销售，可以做到转化。所以我们从去年开始大力推销服一体。

举例：如果一个用户在这家门店买东西，他发现这家门店同时还有售后服务职能的话，他下单的意愿可以提高20%。因为他觉得有保障。人买东西总有一个想法：我从哪里买，有问题去哪里找。

我们还发现一个用户如果维修手机或其他品类，他会大约等待半小时-2小时。这个过程中，很容易形成购买。大约我们会看到，在售后门店实现销售的转化率大约是普通门店的2倍。这是我们今天探索出来的，所以我们在大力的推行销服一体。

我们几乎在下层市场的所有门店都具有销售和服务两个职能。我们服务的拓展从原来大家狭义理解的售后服务会增加到增值服务，例如碎屏险、以旧换新、运营商服务、贴膜、消毒、充电等等。

所以说销服一体会成为我们未来发展非常重要的方向。

3、CPS，我们叫一键代发。你其实不需要转移货物，只要做前台和销售推荐后，其他所有的备货、物流、安装全部通过cps来解决。

以前的问题是，要把所有的商品堆到仓库里，从这个仓库做二次发送。例如我们在mall（销品茂）里，房租很贵还要留一个很大的仓库，每个库都要放库存，经过多次中专的物流（一个电视多周转一次碎屏率就会增长）。

我们能不能把所有的货品打通，前台只做销售和展示，所有的后端交给专业化的去做。今天我们已经实现了，并且实现到下沉的镇级市场。今天如果在下沉的乡镇市场在门店下单买一台电视，明天这个乡镇就可以上门给你安装完。

所以今天我们开一家小米店的成本大大的降低，因为他不需要备那么多的库存。我们今天的一盘货可以实现就近门店的货品调拨。

4、同一个模式贯穿城市与乡镇：同一个模式什么概念，就是所有管控的逻辑、利润空间的设计师一模一样的，我们实现城市和乡镇的一盘棋。今天我在城市里给门店10个点，给乡镇也是10个点。我们为什么能做到？背后最重要的原因是实现所有后台的全面打通。

中国有非常多的公司在探索线下渠道基本采用城市一套模型、下沉一套模型、线上一套模型，三套模型。

今天小米能做的是电商和线下完全打通，城市和下沉完全去打通。这是我们今天已经完全做完了。

5、不博弈模型：我们和友商最大的区别简单说，小米是便利店模型，友商是菜市场模型。

一个用户买手机，一条手机街，20家门店。调研下来用户要货比三家，每家店谈价需要15-20分钟，完成购买。根据传统的渠道模型，2000元给了终端20%，400元毛利，通过这样的线下博弈，最后还剩下200元，10%的毛利率。但是耗费了三个促销员，每个促销员20分钟，花费了消费者1个小时。这就是今天实际购买的现状。

到了小米这边，差不多5分钟左右成交。因为消费者知道小米的产品价格是厚道的，谈价也不太管用。

这就是小米的不博弈模型，我们和商家不博弈，商家和消费者不博弈。大家到菜场总归要还价，大家到便利店不会还价，这就是长期所建立的品牌信任感所完成的。

我们这个模式的目标，就是长期要实现未来的4A零售体验。我今天可以将我们已经完全可以跑通，只是很多细节需要打磨而已。并且我们认为只要再打磨，还有很多细节和空间可以压缩效率。

有了模式目标，谈一下小米新零售工具：

1、小米零售通：

小米零售通只是工具，不是我们模式的精髓。

今天每一个品牌都会有一个app，但你要看他的app通不通。例如我们的零售通是实时刷新数据，只要这一刻产生的数据自动去刷新。我们友商的系统是按天输入数据，是靠下班后终端促销员下班后手工输入当天的销售数据，这个数据一定是不准的。

我们过去靠人工输入数据，发现有太多问题，太多猫腻，这个系统因为不准，会慢慢的不用。系统不准带来另外一个巨大的问题是无法通过建模的方式，用算法通过数据去驱动我们的业务。因为最终我们的目标是通过数据来驱动业务，降低对人的依赖。我们未来要覆盖全球的消费者，一定要降低对人的依赖。把人力放在有创造力的事务上，而不是去做行政事务类的工作。

所以小米的零售通今天已经成为整个小米新零售体系每个人都下载的app，大大的提高了我们所有的效率。我们今天任何一个政策、激励、动作都可以通过零售通直接触达我们所有的人。

2、POS系统：

Pos系统是我们零售商进行进销存管理以及门店运营管理的PC端系统。Pos系统和小米零售通数据完全的打通。只是零售通是基于移动端，经营改善的看板。而pos系统是基于pc端的去做进销存管理、整个例如月度报表类的管理。

我们用这两套系统基本上把新零售体系的数字化做到了实时。

1、私域流量：

今天大约在小米新零售体系内沉淀了1千多万私域流量用户，年底预计达到2千万。简单说这2000万用户全部沉淀在小米体系内。

如果去传统品牌厂家，他的做法是每个促销员手中都有一堆用户的微信。这个促销员走了，这批用户就带走了。而今天所有用户的数据资产全部在小米的体系内。

小米之家的类型：过去很多人搞不清小米之家代表什么。我们有一个基本的观点，不论用户到了那个类型的小米店，他都认为是小米品牌的。我们需要追求品牌形象的统一、管理标准的统一、管理规范的统一、展成的统一。

所以我们把它做了统一化后，又根据不同的特点做了不同渠道的分割。

1、直营店：

首先直营店300家左右，作用：1、品牌高地。例如上海南京路拿一个品牌店，从零售视角一定是亏损的，那我们自己做。所以大家可以看到我们在很多重要城市黄金地段拿到的门店，基本都是我们的直营店；2、小米之家新零售渠道的输出。我们有非常多的想法要先在直营店里打造出来，然后进行复制和转移；3、做才人的培养。我们今年这么快的扩张，即使今年需要上万店长的培养，多亏有了直营店。

所以直营店发挥了巨大的作用。

2、城市市场的专卖店又分成专卖店和专卖卫星店。

把很多小一点的店和综合店实行卫星的方式挂到了专卖店里，实现统一的管理，来解决我们的覆盖问题。

3、下沉市场我们做的是，县级授权店、县级授权卫星店、镇级授权店，授权主要去做我们的下沉市场。在我们内部的组织里也分两个团队。

所以说市场下沉的前提是组织的下沉。我们长期要有一部分野战军去解决我们的下沉问题。

4、最后是一商一议的堡垒店。例如国美、苏宁这类。很难和我们的模式转变，我们就找到一套相互合作的模式实现系统的对接。

上述就是我们门店的类型，我们以这样的主体逐渐实现对其他渠道的稳步覆盖。

上图是我们小米之家扩张的数据，到10月底大约会超过1万家，应该说整体发展速度还是比较快的。

今年有两个月我们把开店的速度缓下来，2月因为是春节、7月是经过上半年高速发展后进行了一个调整。

今年大家可以简单来看，10个月时间开了7000家店，扣掉2二月开店数量特别少，差不多8个月时间开了7000家店。按此推算，大约可以算出我们到年底的门店数量。

很多有疑问说，开了这么多线下店，为什么量的增长没有和市占率有线性的匹配？

其实任何一个零售店都需要一个养店的过程。上图是我们养店的模型。零售店需要养点周期，3-12个月。

今天来看我们超过一半的店不到半年，还有大量的店是最近开的。简单说今天我们一家新店都不开了，只靠老店成长能提高30%。所以我觉得今天所有工作在明年都能有回报。

覆盖：今天小米之家实现城市市场97%（全国还有10个州、旗没覆盖）、2800多县城覆盖81%（中国最小的县人口不到1万人）、乡镇4%（5万个乡镇，开了1千多家店，今年是探索，明年会发力）。整体进展还算不错。

Mall覆盖率55%，未来会提高到70-80%。基本推进就好了。

小米门店主要看的指标：客流量，转化率，客单价，连带率。每一个门店实时所有的指标都有。我们基于门店进行运营提效的时候，我们就会看到底那个指标出现了问题。

如果客流量出现问题，可能是选址有问题，我们的方法就是如何去倒流，我们有一套倒流的sop。

流量进来了，转化率有问题，我们再来解决转化率的问题。

客单价不高说明我们产品的结构、组合、培训出现了问题。

连带率说明我们一些标准的动作没有执行到位。

我们所有的业务动作都是基于数据，我们不再靠老师傅，因为没有复制性。

大家特别关心关于合作伙伴门店盈亏问题：

这一年有特别多的品牌的渠道商和小米进行合作。

单一客户平均的开店数量从3.5家到了5家，这点很重要。

1、店开的多会大大降低客户后台的固定成本。任何一个客户开小米的店，不论开多少家。后台相关的职能一个都不能少，所以开店越多分摊越好。

2、如何开一家店亏损，就是100%亏。如果开5家店，有一家亏，总账还是赚钱的。能容纳单店亏损。他们特别鼓励一商多店，培养我们的核心商。这个进展也还不错。

名义毛利率和实际毛利率：有的人说你们为什么不给合作伙伴多加些点，人家给了18个点、20个点？大家去市场了解一下就知道，那些都是假的，都会在市场的残酷竞争中被杀掉。今天市场真正的实际的价钱就是10个点，去算一下友商每一个门店，就是10个点。所以名义毛利率和实际毛利率完全是两回事。

我们特别关注的给了合作伙伴实实在在拿到手里的钱是多少。

所以我们提出ROI模型。手机这个行业特别有意思，特别强调“单毛”，我2002年开始做手机销售一直谈到今天。单毛是没有意义的。

我和合作伙伴说：不要关心我给你的毛利率8%、10%、20%。你就关心投入100万开了小米之家后，到年底赚了多少钱。去算这个结果就好了。所以我们提了这套ROI模型。

这是一个非常成熟的杜邦模型，他解决了我们的经营提效。在我们毛利率不变的前提下，如何降低我们的费用率？小米之家三块费用率：房租、人工、装修分摊占了90%。

如何提高周转次数。小米之家旺季客户的钱一个月转2次，淡季一个月转1次。我们的同行是8-12周。这都是公开的数据。

最后还有一个杠杆率。今天我们对所有蓝血客户（客户级别最高的），可以通过我们的数据体系向银行融到非常低息的贷款。这就是今天我们数据的价值。

我们希望有90%的合作伙伴，80%的门店能赚钱。希望和小米合作一年下来能赚到20-30%ROI，获得稳定的、长期的、低风险的回报。

今天我们之所以能开出这么多的门店，是因为我们deliver（音）了对我们客户的承诺：今年上半年我们的平均roi超过了30%，大约在34%。

我们不仅仅要去看小米给客户的回报是多少，同样要去看他的机会成本到底是多少。你这笔钱100万，你开友商的店你能赚多少钱？今天开小米的品牌店一定比友商赚钱。如果合作伙伴还想投钱在手机的零售生意上去，我们可以这样去比。大家有时候会说小米这个月客户回报率下降了，这个不重要。如果我是10个点的回报，而友商店是亏的，合作伙伴的钱会怎么转？很简单的道理。

小米之家4.0，是我们今年做的非常大的形象升级。特别高端、动线、分区解决、展厅连带、场景的连带、销服一体；收银台小了很多，基本上改成移动pos；可以提供非常好的贴身服务。基于我们的业务逻辑做的整体设计和装修改变。

简单讲一下aiot，对我们小米之家非常重要。因为有了aiot所以小米之家购买手机的低频行为变成了高频行为。稳扎稳打，持续进步。

今年做了几个非常重要的事情：

1、可穿戴的自主研发。解决了我们产品的定义、质量、交付、成本，一系列问题。今天去小米之家可以看到在我们手机旁边都会有一个手表或者耳机。因为我们的数据发现：20%的用户都会买一件可穿戴产品，并且愿意用手机20%的价钱。这个连带率非常的高。

2、我们的笔记本电脑。今年是笔记本产品产品力大大提高一年。我们miui+的手机和笔记本的连同。今年面临缺货的问题，笔记本在线下的销售都是缺货的状态。

今天我们的小米平板5到目前为止都是缺货的。

3、今年也是我们白电产品丰收的一年。新风空调线上排名第一、空调线上排名第四，全渠道排名第五左右。今年年底在洗衣机和冰箱上发力。

白电对我们有特别大的价值。白电不是强连接和强aiot的产品，但他解决了我们几个问题：1、盈利的问题；2、客户群差异化的问题，这块用户的购买基本上是家庭用户偏女性为主。和小米传统人群是有差异的。

今年最主要做的是：1、品牌对齐（小米、红米、米家）；2、产品对齐（mix、数字系列、k系列、note都有相关对应的产品）；3、节奏对齐（什么样的产品带动合适的aiot产品）；4、产品联动（产品场景化的联动）；这些都已经完成了我们的实施。

最后今年对中国区的总结：积极布局（产品、渠道、运营商、产品间的关系等），大胆试错（布了很多局，犯了很多错。但大错没犯，小错不断，勤于反思，我相信今年我们所有犯过的错都会成为未来我们巨大的财富），一切想好（所有基本面一切向好）。

小米国际业务：

排除中国市场和美国市场，国际市场一年大约在8亿台左右。

国际市场分2类：1类以2B市场为主；1类以2C市场为主。

2B市场分两类：运营商为主、大连锁为主导。

2C市场分两类：电商占比非常高的、电商占比不发达。

全球分四类市场，四类市场有不同的打法。

我们在欧洲第一、独联体第一、拉美第三（拉美市场进去时间很短，两年左右）

欧洲、拉美市场是典型的运营商主导市场。西班牙50%、德国60%、墨西哥80%、英国90%，大约是这样。运营商是所有游戏规则的主导者。

这张图表明了一个很简单的道理：我们已经成功证明在这类市场中，1、我们可以成功打败三星；2、可以拉开和中国友商的差距；3、我们在法国、意大利这类大家认为品牌高地的市场，我们也可以做到第一。

也就是说在这类市场中小米已经成功的证明我们可以在全球超越三星，并且大大拉开和友商的差距。

所以在三个大市场中，欧洲、拉美、独联体市场我们都可以做到第一去。只要给我们时间，拉美市场也会到第一，拉美市场前面是摩托（联想收购）和三星。

我们还有两个品牌高地市场正在攻克，英国市场和日本市场。这是全球除美国之外，最难得市场。英国市场很简单，苹果+三星90%；日本市场除了苹果三星外还有几个日本品牌；但是我们已经做了2-3年，探索期已经过了。这两个市场给我们时间，我觉得我们有机会拿下。

2C市场：

2C市场中电商比例特别高的就是印度。印度电商市场占40%，这这个市场中小米很长时间把持第一了。只要在电商占主导的市场中小米一定很强。

在电商不太成熟的开放市场，过去很难。主要集中在东南亚，中东，非洲市场，这三个市场电商的比例很低不到10%。

这个市场我们过去其实一直挺难的，但是我们还是以事实证明我们也是可以拿到第一的。在这个市场中大约，三星、oppo、vivo，三个品牌能够拿第一。华为在这些市场从来没做好过。

这是我们目前在这些市场的状态，小米在马来西亚、泰国、印尼拿到了第一；埃及、土耳其拿到了第二（第一名都是三星）；越南、菲律宾拿到了第三（前面是OV）。至少在这些市场中，在某些市场我们已经可以超过我们的友商，拿到第一的。这个市场对小米来说今天我们落后，有难度。但我们已经通过对这个市场的探索，找到击败我们对手的方法。

国际市场我们其实沿着几条业务主线再走：

1、中高端市场的突破。国际市场做中高端大约也是做了3年。19年的note10第一次挑战399欧，大约卖了100万台；去年的小米10T系列，大约卖了200万台；今年9月份刚刚发布了小米11T系列，大约认为可以卖400万部以上。这是小米今天在国际市场整个中高端的进展。

今年高端的价格段略微碰到苹果的下限，和三星直接竞争，此消彼长。明年挑战799欧，是iphone起始的价格段。

今天讲我还是偏乐观。尤其是在中国高端市场探索经验基础上来如何让国际市场的高端探索少走弯路。

Aiot业务：

今天aiot产品的对标主要还是中国市场，相对印尼、印度、非洲的产品偏高端一些。越发达市场aiot占比越高，欧洲市场占比超30%。印尼市场可能只有几个点。这是我们发展的不均衡。

未来我们的目标，从今天国际市场目前占比不到20%提升到30%。除了我们市场拓展外，还要相关事业部的产品推出适合目标市场的产品。

互联网收入也在稳步提高，取决于产品结构的改善、国际地位的改善，使我我们互联网巨头谈判中议价权越来越好。

我们在国际市场也还是要做渠道扁平化和业务数字化。在国际市场也有小米网、小米之家。1、直接到用户；2、非常大比例通过零售商直接到用户；3、少部分市场通过代理商+零售商到用户。（全球覆盖200国家左右，真正派人管理的60个国家左右、还有非常多的国际容量比较小，我们通过一些授权代理商的方式帮我们去运营）。

但是未来1+2的比例未来会超过70-80%。

总体来说小米国际化渠道的构建是非常扁平化和业务数字化。可以大大提供小米数字化的能力。所以我们也会把中国数字化的探索逐步移植到国际上。简单说大家可以理解为，我们可以建立起一个中国小米的好产品通往世界各个角落的一条高效的高速公路。我们如何把这条高速公路修建的速度又快、效率又高、损耗又小。

还有一个特别重要的就是本地化经营。我们选了20个国家重点经营，这20个国家今天可以贡献大约小米国际化收入的70%。

什么叫本地化经营？就是在当地建立完整的编制。今天编制最完整的市场，印度、印尼、西班牙等等。要融入当地，变成一家当地的企业。

最终目标：三年登顶，全球第一。2024年全球登顶，本质上是把三星拉下来。这个目标有挑战，但也不是不可做到。事实证明中国市场、印度市场、很多市场都把三星打败。所以我觉得是一个有挑战的目标，但是一个可以到达的目标。

手机市场发展到今天已经变成了：全球技术+全球市场+全球规模。

1、必须要有全球的技术，没有全球技术的合作你无法做出好的产品。

2、一定要有面向全球的市场才有全球的规模，没有全球的规模就没有全球技术获取的资格，你就没有全球的成本，会失去很多。

今天我认为手机行业到现在一定是全球化的，区域化长期很难生存。

让全球每个人都能享受科技带来的美好生活，提供感动人心，价格厚道的好产品。

我们所有商业模式的构造，最终目标的实现就是为了小米使命的到达。能够通过我们的努力，让全球的用户能够享受感动人心，价格厚道的好产品。

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