文/明道创始人任向晖

　　我觉得我需要一些勇气写下这篇文章，因为它也许会不经意间改变某些创业者的命运。所以，我希望用最理性的方式来说明，尽量不夹杂情感的因素。

　　此文的读者应该是那些创业三到五年以上，依然在生存线上下挣扎，账上永远只够发两到三个月工资的现金，但也绝对没有到山穷水尽的时刻。此时，面对成长的迷 雾，难以凑效的策略，不断流失的骨干，你应该已经心生疲倦。你开始对比如果不创业的机会成本，开始想象如果放弃该怎样面对员工、客户、合作伙伴，于是你开 始经常失眠，出冷汗。

　　最终你开始承认，你的确在问自己这个问题：我是否应该结束这个生意？

　　这的确是一个艰难的问题。在取与舍之间，你永远不知道坚持到底和知难而退哪一个才是正确的决定。所有的创业舆论都指向“勇敢地开始，执着地坚持”，没有人告诉你什么时候应该愉快地结束，哪怕是你最知心的好友，也绝对不会在你最艰难的时候来劝你放弃。他们也许觉得这样做是不道德的。但是，生意不可能只有开始，没有结束，如果是这样，所有的行业都会变成难以承受的红海，企业的开办和歇业都是中性的行为，情绪之外，都是客观。问题是，在艰难的决定之外，我们应该怎样客观分析，到底哪些情况下是你应该放手的时刻。

　　1）持久无法提升的毛利

　　低毛利是生意的第一大忌，没有足够高的毛利就不可能摊薄越来越高的固定成本。但不是所有的低毛利都那么可怕。为了尽快获得成本优势，用低毛利抢占更大的市场 份额是可能的成功路径，在这种情况下，负毛利（补贴客户）甚至都是可以接受的。在抢占市场份额的过程中，会逐步逼迫竞争对手退出，从而让毛利提升到合理水 平。提升毛利不一定需要通过涨价，通过增加的产销量降低单位成本是更加常见的手段。

　　但是，大多数生意并不能成功实现这个成本优势的建立。 低毛利被长期卡住，不能提升。常见的原因包括上游持久的议价能力，无法通过销量提升而降低成本。这时候，上游厂商通常数量少，比本行业更加集中。而如果本 行业同时也很零散，那么情况就更加糟糕，不仅成本无法递减，价格也因为持续激烈的竞争无法保住。这甚至会让现有的毛利水平都很难维持。

　　当你身处这样的行业中，贩卖的是无差异化产品（竞争对手销售的是和你相仿的产品），那么尽早退出是绝对理性的选择。

　　在电商领域中，这种情况尤其普遍。极度透明的市场价格会死死地拖住毛利率。这也是越来越多的电商为什么试图向上游整合，主导产品设计，控制供应链。

　　2）无法产品化的服务

　　第二种情况来自于服务业，利用某种专有技能为客户提供一种专业服务，比如软件开发外包公司，广告公司等。无论服务的毛利率如何，这种生意模式面临的真正挑战是产能限制。

　　当此类业务发展了三到五年后，通常进入一个分水岭，要么获得了足够多的好客户，可以依据毛利率来选择客户，要么就是产能耗尽，在增加产能（通常就是增加人手）的过程中，存在明显的边际效应递减情况，能够给出的薪资再也无法吸引到足够好的人才。

　　有 时候，企业家创办此类生意时都抱着产品化的意图，希望将个性化的服务标准化，从而突破产能的限制；在很多领域，这样的实践是成功的，例如我认识的好几个软 件厂商最早都是从定制系统开始的，他们在早期服务客户的过程中观察和分析了客户需求的共性，抽象出产品框架，并投入了足够多的精力去研制，在最终交付市场 的时候有决断的取舍，愿意牺牲一部分客户，最终能够将服务产品化。软件巨人微软当年也是从为IBM的PC开发操作系统开始建立了自己的Windows帝国 的。

　　然而，有种种原因导致更多的服务产品化过程失败，这其中最常见的情况是某些领域的客户需求的确差异化太大，例如广告公司的作业性质就 几乎没有任何产品化的可能，第二个原因则是服务阶段的客户议价能力过高，不仅产品化困难，而且服务带来的毛利也严重不足，导致企业根本没有办法通过利润积 累来开发自己的产品；而如果此时放弃定制业务客户，则直接面临生存威胁。在专业服务领域，这样卡在中间的企业比比皆是。

　　3）已经走向衰落的行业

　　在风来了的行业，大家都容易一股脑儿钻到同一个市场，但是在潮水开始褪去的行业，企业家选择适时退出则要艰难的多。但毫无疑问，这是最好做的决定，只要企业家做到足够客观。

　　有 人说没有夕阳行业，只有夕阳企业，准确地说，夕阳企业无法对抗夕阳行业，而朝阳企业通常早在一个行业退潮前就开始重新规划前程。而且行业退潮在科技领域中 已经越来越快速，不像当年数码相机替代胶片相机需要花费十年之长的时间。智能手机替代功能机大约就是三到五年的时间；微信营销替代微博营销也就是一到两年 的时间，在这么短的时间里，可能企业家休假两个月回来就是完全不同的情势了。所以，想要规避因为这个原因带来的痛苦选择，只能时刻保持对市场的警醒。

　　4）背离愿景越来越远

　　这 个理由听起来没有那么理性，只是从另外一个角度对前面一两种原因的解释。有相当一部分创业者开办企业是为了实现一个愿景，只是开局时选择了不同的路径，在 坚持了三到五年以后发现距离原先定下的目标不仅没有接近，反而越来越远。服务无法产品化；无法为目标群体提供有效的服务；产品服务给客户带来负效应；等 等。每一件事情的发生都会让创业者更加痛苦，却无力扭转。

　　上个月末，曾经红极一时的匿名社交应用Secret关门大吉，创始人在博客上坦 诚Secret的发展已经背离了他创办时的初衷（他曾经认为在社交媒体的世界里增加Secret这样的匿名社交服务能够让信息更透明），结束这项业务也许 是最好的选择。要知道在选择关门的时刻，这家企业数千万美元融资中的相当部分还没有动用呢，他选择把资金根据投资条款退还给了投资商。难道他没有想转个 型？转型问题正是我最后想说的。

　　当你的企业面临这些问题和痛苦的选择时，有很多创业者会选择坚持，并寻找转型的机会，结束一个生意也并不代表结束一家企业。

　　当然！很多成功的企业都经历过这些不堪回首的岁月，他们后来的成功甚至都不是一次的转型就带来的。在资金链断裂的时刻，他们努力向投资人推销，甚至不惜抵押个人财产借债发工资，为了就是让企业多一次机会。他们中的一些成功了，千万不要追问转型的成功率，这个量化的数字只会在你的伤口上撒把盐。但有两个事实我 们必须静静地接受：

　　1. 问题企业的转型成功率并不高于新设企业的成功率，它只是有成功的可能；

　　2. 那些从败局中逃脱，看似侥幸的企业至少建立了一支有效的团队；他们的CEO具备足够的领导力带领一帮兄弟无畏地再次冲入迷雾。