李玉辉

　　党建为文化注入灵魂,文化为党建提供载体,结合起来有助于化解党建“上热下冷”、文化“浮于表面”的常见问题,也能避免政治教育与日常管理各说各话

　　坚持党的领导、加强党的建设,是国有企业的“根”和“魂”；企业文化则为企业的持续发展提供精神支撑和动力源泉。党建与文化从来不是彼此孤立的两条线,对煤炭企业而言,推动二者相互贯通,形成协同育人的长效机制,既切合新形势下加强国企思想政治工作的要求,又是把党的政治优势转化为治理效能的现实路径,值得在认识和实践上持续深耕。

　　协同育人的内在机理

　　(一)功能互补,刚柔相济

　　党建工作长于政治引领和组织约束,关系着企业的方向把握、队伍稳定和责任落实；企业文化则长于柔性凝聚和行为塑造,能把抽象的价值观念内化为职工日常遵守的行为尺度。两者一刚一柔,党建为文化注入灵魂,文化为党建提供载体,结合起来有助于化解党建“上热下冷”、文化“浮于表面”的常见问题,也能避免政治教育与日常管理各说各话。只有刚柔并济、双管齐下,育人才能既有力度又有温度。

　　(二)目标一致,殊途同归

　　党建围绕国家战略和国企使命展开,文化则为治理优化和动能凝聚提供支撑,二者路径不同,最终却都落在企业高质量发展上。煤炭行业安全生产责任重、转型升级任务紧,无论抓安全、搞建设还是推动绿色低碳发展,都离不开全员思想上的同心同向。统一的价值共识一旦形成,就能把分散的力量聚成一股劲,这恰恰是协同育人应当瞄准的靶心。

　　(三)对象重合,内容互补

　　党建面对的是党员和职工群众,企业文化面向的也是全体职工,育人对象几乎完全一致,育人内容又可以彼此补位:前者侧重政治素养与理想信念,后者侧重职业道德与行为规范。对象的高度重合,为两类工作在同一批人身上同步发力提供了现实可能,也使每一次教育活动都具备双重价值。

　　协同育人的现实障碍

　　(一)管理体制分割,联动不足

　　不少煤炭企业的党建工作由党委部门抓总,文化建设却归口行政或宣传部门,两套体系互不统属,资源、节奏、安排常常对不上。部门之间缺少常态化的沟通协作,信息难以互通,活动有时还出现时间撞车。长此以往,党建活动和文化活动各干各的,看似都在做,实则拧不成一股绳,育人效果自然打了折扣。

　　(二)认识偏差,融合停留在表层

　　部分管理者对二者的认识还停留在表面:党建被当成例行政治学习,文化被窄化为文体活动或品牌包装。认识不到位,融合自然做不深,制度设计、价值传导、行为养成这些真正要紧的环节反而很少被触及。嘴上讲融合、手上各管各的现象并不少见,协同育人容易沦为年终总结里的几个关键词。

　　(三)基层落地缺乏抓手

　　煤炭企业摊子大、战线长,一线职工轮班倒班,把人集中起来上课并不现实。协同育人要落到基层,就得有跟井下现场、班组管理贴得上的载体,把教育内容嵌进日常的生产环节。否则职工觉得与己无关,参与度和获得感自然上不去,再好的设计也停在文件里。

　　构建长效机制的可行路径

　　(一)健全组织保障,解决“谁来抓”

　　可由党委主要负责人挂帅,成立协同育人工作领导小组,把相关部门、工会的职责边界划清楚,避免谁都管、谁都不管；将这项工作写进中长期规划和年度要点,与安全、生产、经营统筹部署、同步推进、一体考核,并依托联席会议制度定期会商,让各方面真正坐到一张桌前。

　　(二)深化内容融合,解决“教什么”

　　内容融合的关键,是把两种价值话语打通。把社会主义核心价值观作为统领,让理想信念教育与企业的价值追求互相吸收,凝练出一套既有政治高度、又带煤炭行业特色的共同价值观；再借助文化手册、职工行为准则等载体,把政治要求细化为看得见、可对照的行为规范,使职工在日常岗位上就能找到遵循。

　　(三)创新载体形式,解决“怎么教”

　　职工构成多元、作业场景分散,决定了教育方式不能“一把抓”。对管理人员、一线职工、青年职工应区别对待,结合各自岗位特点和接受习惯,分别找到合适的切入点和授课形式；井下课堂、班组会、新媒体推送等方式可以灵活搭配,让教育在不知不觉中起作用。

　　(四)完善考核评价,解决“如何管”

　　长效机制能不能长久,关键看考核这根指挥棒。煤炭企业应把职工群众评议引进来,育人效果好不好,由一线职工说了算；同时,党建责任制、经营业绩两方面的考核都应给这项工作留出位置,并与干部任用、评先评优挂钩,干多干少、干好干坏不再一个样,用考核推动融合,用实效检验成色。

　　(五)强化人才支撑,解决“靠谁干”

　　工作最终要靠人来落实,需要一批既懂政治又懂文化的复合型骨干。选拔上,优先在一线技术骨干和优秀班组长里物色兼职的政工、文化人才；培养上,依托专题培训、挂职锻炼、对标学习提升其综合能力；使用上,让党务、业务两个序列的干部交叉任职、双向流动,打破岗位隔阂；激励上,设立专项奖励,对表现突出的集体和个人及时表彰,让干事的人有奔头。

　　总的来看,协同育人是煤炭企业把政治优势、组织优势转化为发展优势的现实通道。体制分割、认识偏差、落地乏力、考核缺位等障碍不破除,融合就难以走深走实。从组织、内容、载体、考核、人才五个方面系统发力,建立起配套的长效机制,并一以贯之地执行下去,推动党建与文化“双向融合”,方能让职工思想同心、队伍素质提升,为企业高质量发展提供持久动力。

　　(作者单位:山东能源集团发展服务集团有限公司鲁西分公司)