企业的发展在于市场的拓展，渠道的创新。再好的产品如果没有渠道，也只能是一件设计作品，不能变成商品，商品必须通过渠道进行交易；更不可能变成消费品，只有消费者掏钱购买才能实现商品向消费品的转换，这同样必须依托渠道。

随着市场从“卖方市场”向“买方市场”的转变以及企业从“以产品为中心”到“以消费者为中心”的转变，只有将客户拓展渠道建设作为企业发展战略，建立有效辐射企业目标客户的市场渠道，才能保证产品销售渠道的有效运转，实现企业的长远利益！

面对酒店行业商务活动频繁、格局呈现出明显“两极化”态势，2002年6月，携程联手首旅出资在北京成立了第一家如家酒店。

与同行业的企业相比，如家在投资资金与营销渠道这两个关键领域与同类经济型酒店相比占有重要优势：通过销售、成本、客源和客源结构考核每个门店店长的工作；如家规定，检查部门每半年对各地酒店做一次多达460多项的检查，每3个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店检查；除此之外网络上的顾客反馈系统也是一种“问题发现”渠道。

在开拓营销渠道上如家有自己的一套模式：如家的系统完善，全国所有连锁店每时每刻的收入支出都可以在如家老总的网络上清晰看见，老总可以根据所得到的不同信息管理每一个店；如家相信“可复制、简单化、标准化”，所以全国所有分店店内设施全部一致，给来店的客户均等的感觉；选址都是经过公司高层CEO亲自考察后开店，开店地址都是商业发达地区，周边购物设施齐全，弥补如家单纯酒店的不足；开店由CEO确定后立即签约动工装修，如家有自己的装修团队，能最快最好地完成如家各分店点项目，一般在签约后三四个月的土地免租期内就可完成，并投入使用，避免了以往星级酒店开店需要1〜2年长时间的装修，还没开业就要支付租金的情况。

如家将自己定位于既有巨大发展潜力、又不存在强劲竞争对手的中低端经济型酒店市场，主要是为普通的商务、公务和休闲旅行客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

与传统企业截然不同的商业营销模式，使如家在“经济型”旅游酒店上抢占先机，2006年10月26日，如家快捷酒店在美国纳斯达克成功上市，融资约1.09亿美元。经过9年的发展，如家旗下的携程旅行服务公司和首都旅游国际集团酒店已经发展壮大，现在已经分别成为中国最大的酒店分销商和中国资产最大的酒店集团。

要在与客户的多渠道互动中取得控制权，企业必须通过巧妙地引导客户来限制客户渠道选择数量，必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，从客户知道产品开始，到客户购买，再到售后支持的整个过程中，通过引导客户来限制客户使用的渠道数量。这种对渠道的“再规划”使企业可以与决定在何时、何地与购买产品和服务的客户进行互动。

在2001年9月22日推出竞价排名走向终端之后，为了提高核心竞争力，李彦宏着手加强在市场、技术方面进行努力了。就在2002年3月实施“闪电计划”的同时，李彦宏也悄悄地展开了市场渠道的布局。

在百度走向终端的初期采取的是直销模式，可是在李彦宏的意识里，推行直销为辅，渠道为主的营销模式已经刻不容缓。在这个端口上，李彦宏毫不声张，静悄悄地招兵买马，引进专业的职业销售经理人。几乎与此同时，百度的搜索大富翁游戏也随即展开，此后才掀起了一系列营销活动。在这次渠道扩张之中，百度成功地与深圳移动时代、上海企浪、广州巨网等代理商进行了合作，这些代理商在百度日后的飞速发展中也起到了重要的作用。

引导客户使用新渠道，这无论对客户、商家还是渠道合作方都会是一个艰难的过程。不过一旦成功，回报则相当丰厚。有一段时期，企业只需要单一的渠道即可向客户提供产品和服务。当下，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷纷开拓多种渠道面向客户。使用多种渠道的客户比只用一种渠道的客户都能多消费，而且互联网和电话客服中心等渠道甚至可以节约大量成本。

多渠道营销远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，反而带来成本上升或是收益下降等诸多意想不到的后果。有的企业投入大笔资金开辟新渠道后，很快遭到了竞争对手的效仿。很多行业的企业在实行渠道多元化后，销售与市场管理人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。企业不能指望走回头路，即靠减少渠道数量寻求企业未来的发展，因为客户已经习惯了有多种渠道可供选择，而且还在要求有更多的选择。如果企业不再提供多元化的渠道，客户很可能流失。而且，那些可以提高渠道效率的常用工具，常常无法缩小客户预期和渠道实际经济效益之间的差距。

大多数企业对自身渠道的使用量和利润率略知一二。但是，没有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道相关的客户“质量”，客户通过该渠道采购的产品和服务对于企业的价值有多大。而掌握某些销售和服务工作经济效益的企业就更是凤毛麟角，比如产生销售线索需要多少成本，或是客户更喜欢使用哪种渠道。这样，很多企业无法设计能留住客户的渠道架构就不足为奇了，而能真正有效地引导客户实现渠道转换的企业更是寥如晨星。要掌握渠道的真实经济效益，首先要了解使用不同渠道服务相似客户（或提供相似产品）的成本。一些看似很好的渠道可能实际上没有那么高的利润，反之亦然。

为降低企业在变换渠道方面的风险，企业必须了解渠道的经济效益，采取多种激励手段适时将客户引导到正确的渠道上去，同时要提前设计好保障体系，以应对客户或渠道合作方可能出现的不利反应。

针对客户量身定制的“市场渠道”，还可以成为提供持续差异化服务的利器，这样才能使竞争对手难以模仿，而且还能使客户将渠道与实际产品或服务紧密联系起来。通过鼓励客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道，业内领先的企业可以在客户偏好与渠道经济效益之间取得平衡。这样做的回报相当可观。并且，还能有机会渗透到以前未能很好服务的客户群。