http://raymondyue.blog.sohu.com/ 　　搜索关键词：娃哈哈 达能 宗庆后 　　炒得沸沸扬扬的娃哈哈达能事件，背后的因素是很复杂的。从根本上讲，娃哈哈当年引进外资是非常无奈之举，如果中国的市场经济体制能支持娃哈哈这样的自由企业发展，如果中国的银行能支持当年资金短缺的娃哈哈，就根本不会有今天和达能的争执。从事情本身来看，坦白讲这件事情达能毫无赢的可能，但达能必须要打这场官司，因为打或者不打，达能的结果总是相同的——他们肯定将失去宗庆后。 　　宗庆后之所以敢向达能叫板，绝非一时的意气用事。宗庆后深谙在中国快速消费品公司的成功之道，他其实把后路想得非常清楚，最坏的结果，就是放弃娃哈哈品牌，重起炉灶。 　　达能自以为娃哈哈品牌是对宗庆后的一个紧箍咒。但事实未必如此，或者说他们太高估了娃哈哈品牌的表面价值。娃哈哈品牌价值的构成，除了“娃哈哈”本身的知名度和美誉度之外，更重要的是娃哈哈背后的整个营销体系和宗庆后本人。达能从法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而娃哈哈除去“娃哈哈”这三个字之外，实际上牢牢掌控在宗庆后的手中。他们有一位英雄领袖，有着全国经销商的支持，这是品牌真正的核心价值所在。 　　这个事件引出的一个浅显问题是“品牌和渠道哪个更重要”？就娃哈哈这样的全国性大流通品牌而言，毫无疑问，如果必须要舍弃问题的其中一个方面的时候，相信宗庆后宁愿舍弃的是“品牌”。 　　品牌和渠道之间的权衡，和产品特质很有关系。如果是高档奢侈品品牌，那么品牌就是最为关键的成功要素。实际上，品牌的号召力几乎是和分销网点数成反比的，分销越为广泛，品牌的重要性就会越减弱，渠道的作用就会加大。可口可乐就是一个好例子，可口可乐的品牌不如娃哈哈吗？根据《商业周刊》2006年全球品牌百强报告，可口可乐这年的品牌价值是670亿美元，但可口可乐在中国2006年的销量不过140多亿人民币，而娃哈哈在2006年，仅饮料收入就高达150亿。正是娃哈哈优质的渠道，提供了他们在中国市场超越可口可乐的可能。 　　从另一个角度讲，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要组成部分。可以设想一下，达能自己操作娃哈哈的可能性，相信任何行业人士都不会对他们的成功抱有太大的信心。就算宗庆后不另立山头，达能也未必能管理得了娃哈哈这个中国最为庞大的饮料和食品渠道。更何况，宗庆后肯定会站在对立面，把所有渠道资源全部都带走。 　　达能也许忘记了娃哈哈品牌最重要的组成部分正是宗庆后本身。宗本人在市场摸爬滚打多年，对娃哈哈的经销商体系无论是在操作经验上还是和经销商的感情上，都没有第二个人可以取代。这种情况其实在中国也很普遍，每家成功企业的背后，都有着一位英雄领袖。宗的品牌价值，不见得会比“娃哈哈”差多少，只要有他在，销售队伍就会以他马首是瞻，经销商也肯定如此。甚或，因为宗庆后，广告费都能省下几个亿。 　　达能和娃哈哈的博弈，事实上是一个空壳品牌和品牌实际价值之间的博弈。宗庆后要博的，只是一年几个亿的广告费而已，但这些对今日已不再缺钱的福布斯富豪宗庆后来讲，早已不是问题。　　（作者为浙江大学企业成长研究中心研究员）

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