《民营企业创业管理》读书笔记
发布时间：2021-7-19 11:08阅读：185
问一问
李亚先生04年所著《民营企业创业管理》一书叙述了不少富有代表性的企业案例，记录如下。
华为
1.任正非认为外国人是来中国赚钱，绝不可能将家底交给国人，所以必须自立自强。创立之初，生产人员不到200人，研究开发人员倒有500人。
2.开拓市场时，头两个月打着解决老产品问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月，分批将相关人员请到深圳参观。通常在之后的招标，华为就会胜出。
3.罗致从高层到执行层密不可分的关系网络。
注：虽然决策是管理层作出的，但是其决定一般来说会考虑执行层的意见；此外今日的执行层，也许就是明日的决策层；另外，对客户公司的上下层都以礼相待，不势利待人，那么对待小客户时也不至于傲慢无礼，企业内部也不会形成上欺下的风气。
4.与各地大客户建立合资公司，解决了所有电信企业头痛不已的回款问题。
5.不用销售提成的刺激方式，避免销售人员重短期利益而忽视长期客户关系维护。
6.高薪聘请ibm专家给各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。
7.本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。避免地方割据。
航运大亨卢作孚
1.读书时将学习心得和解题方法编辑成书。
2.以“安全、迅速、舒适、清洁”为服务宗旨，以“最少的人力物力，最短时间，换得最多的成果”为经营之道思想。
3.外国轮船财雄势大，但是不尊重中国乘客，动辄打骂；卢作孚抓住对手这个弱点，教育船员一定要尊重乘客；而且常常亲自上船，和船员穿一样的衣服，干一样的活，以身作则，对乘客态度和蔼，嘘寒问暖，扶老携幼，端茶送水，甚至为乘客提行李，打铺盖，还热情地向乘客介绍沿途的名胜古迹、风土人情。有许多乘客宁可多住几天旅馆，也要等民生公司的班船。
注：许多美国投资者曾以为航空业为无差异化行业，以致于忽视了以优良服务取胜的西南航空，若知卢作孚先生之事，岂会错失超级白马股。
今日的中国航空业，始终未出现一家服务出众的企业令人惋惜。
巴菲特以产品提价对销量冲击的大小来判断企业护城河深浅，这个例子提供了一个另一个视角，也就是客户是否愿意为买到某产品付出等候的时间；当然，客户是否愿意为购物付出更多的路上时间也是一个视角，如家居用品零售商家得宝鼎盛之时有客户不惜花费来回四个小时的车程去一趟家得宝的店面。
修正药业修涞贵
1.修涞贵承包下濒临破产的制药厂，通过真诚的演讲和交流稳定人心。
2.调查后发现市场上的天麻丸大多偷工减料，然后以低价销售；修涞贵一边切实提高质量，一边从采购到生产不断降低成本，同时以低价占领市场。老百姓意识到修正的天麻丸好，回头找时，开始涨价。
3.同行也做肝药时，放弃销量不错的太和圣肝，切入尚处空白状态的胃药市场，退出斯达舒。
注：修涞贵的修正药业昔日以质量取胜，但是十多年后却利欲熏心出售毒胶囊，可见必须要弄清一家企业以往重视产品质量究竟是仅仅出于营销策略的考虑，还是出于一种对消费者负责的真心。如果是前者，那么必须提防他日后经不起诱惑。
蒙牛
1.资金有限的情形下，己方提供品牌、技术、配方，借用合作方的厂房，进行产品生产。此外，打破自建奶站的行业惯例，由地方合作对象来运营奶站。
2.以富有新意的广告用语如“为民族工业争气，向伊利学习”来提高知名度。
3.对收奶车进行酸洗、盐洗，开全国先例。
4.只准上级请下级（吃饭），不准下级请上级。
格兰仕
一、由轻纺行业转入微波炉行业的可行性分析
1.中国微波炉市场处在发育初期，与发达国家相差很大，市场潜力很大。
2.微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下。
3.外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其销售总额中所占比例很小，因此，微波炉并非这些制造商的主导产品。
4.格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
5.微波炉的生产技术已是一项较为成熟的技术。
二、独特的扩张模式
1.其他厂商采取海外并购的扩张模式。
2.格兰仕采用受让国际厂商生产线的模式来扩张。
三、企业领袖梁庆德
1.“五顾茅庐”，以满腔真诚打动了一批全国著名的微波炉技术、营销专家抛弃上海的优裕条件加盟格兰仕。
2.年近60岁的他每天坚持工作15至16个小时。
娃哈哈
1.在营销思想、方法方面主要是通过销售通报，由宗庆后亲自起草，平均二、三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表达到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训无法做到的。
注：如今的企业越发重视员工培训，但效果如何却令人怀疑，宗庆后先生之教学方法别具一格，值得借鉴。
2.以发声、记忆容易，引人欣喜的娃哈哈为名，包装上扩大娃哈哈的文字和商标图形，强化消费者的印象。
TCL手机
1.国产手机同质化的情形下，推出宝石手机。
2营销渠道上侧重于外国品牌的较为忽视的非核心区域。
3.请金喜善担任代言人，请张艺谋执导广告片。
UT斯达康吴鹰
业界视小灵通为技术落后的、即将被淘汰的产品，没有引起任何一家制造商的注意，故竞争少。话费低，对低收入客户很有吸引力。切入市场后取得巨大成功。
正泰电气南存辉
1.以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家。
2.在竞争日趋白热化，利润日窄，同行企业愿意借力正泰品牌时，南存辉通过出让股权将外姓企业纳入正泰麾下。
黄光裕
没有采取一般厂家所用的倒买倒卖抬高售价以图厚礼的作法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。
注：沃尔玛昔年亦薄利多销的全新理念扫平群雄。
史玉柱
史玉柱反思失败原因：巨人集团实行一个人说了算的机制。
新疆广汇孙广信
担任酒店前堂经理时，默默观察分析常来酒店吃饭的人员结构，渐渐发现大户宴请的主宾常常是石油系统的人员。调查后发现，处于大开发中的新疆石油行业，每年都有几十亿的内外贸易要做，因此引来大量海内外客商。遂利用工作上的便利条件，与这些石油系统的客商谈天说地，常常亲自为他们买单，一来二去，便成了莫逆之交。最后，他们建议孙广信做石油生意，并主动给他通路子，找代理商。
美的电器何享健
宁可放弃100万元的生意，也不可放弃一个人才。
注：想到曾接触过的几家公司，面试官因为和客户洽谈生意，面试迟到半个小时，真是高下立判
温馨提示：投资有风险，选择需谨慎。
华为
1.任正非认为外国人是来中国赚钱，绝不可能将家底交给国人，所以必须自立自强。创立之初，生产人员不到200人，研究开发人员倒有500人。
2.开拓市场时，头两个月打着解决老产品问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月，分批将相关人员请到深圳参观。通常在之后的招标，华为就会胜出。
3.罗致从高层到执行层密不可分的关系网络。
注：虽然决策是管理层作出的，但是其决定一般来说会考虑执行层的意见；此外今日的执行层，也许就是明日的决策层；另外，对客户公司的上下层都以礼相待，不势利待人，那么对待小客户时也不至于傲慢无礼，企业内部也不会形成上欺下的风气。
4.与各地大客户建立合资公司，解决了所有电信企业头痛不已的回款问题。
5.不用销售提成的刺激方式，避免销售人员重短期利益而忽视长期客户关系维护。
6.高薪聘请ibm专家给各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。
7.本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。避免地方割据。
航运大亨卢作孚
1.读书时将学习心得和解题方法编辑成书。
2.以“安全、迅速、舒适、清洁”为服务宗旨，以“最少的人力物力，最短时间，换得最多的成果”为经营之道思想。
3.外国轮船财雄势大，但是不尊重中国乘客，动辄打骂；卢作孚抓住对手这个弱点，教育船员一定要尊重乘客；而且常常亲自上船，和船员穿一样的衣服，干一样的活，以身作则，对乘客态度和蔼，嘘寒问暖，扶老携幼，端茶送水，甚至为乘客提行李，打铺盖，还热情地向乘客介绍沿途的名胜古迹、风土人情。有许多乘客宁可多住几天旅馆，也要等民生公司的班船。
注：许多美国投资者曾以为航空业为无差异化行业，以致于忽视了以优良服务取胜的西南航空，若知卢作孚先生之事，岂会错失超级白马股。
今日的中国航空业，始终未出现一家服务出众的企业令人惋惜。
巴菲特以产品提价对销量冲击的大小来判断企业护城河深浅，这个例子提供了一个另一个视角，也就是客户是否愿意为买到某产品付出等候的时间；当然，客户是否愿意为购物付出更多的路上时间也是一个视角，如家居用品零售商家得宝鼎盛之时有客户不惜花费来回四个小时的车程去一趟家得宝的店面。
修正药业修涞贵
1.修涞贵承包下濒临破产的制药厂，通过真诚的演讲和交流稳定人心。
2.调查后发现市场上的天麻丸大多偷工减料，然后以低价销售；修涞贵一边切实提高质量，一边从采购到生产不断降低成本，同时以低价占领市场。老百姓意识到修正的天麻丸好，回头找时，开始涨价。
3.同行也做肝药时，放弃销量不错的太和圣肝，切入尚处空白状态的胃药市场，退出斯达舒。
注：修涞贵的修正药业昔日以质量取胜，但是十多年后却利欲熏心出售毒胶囊，可见必须要弄清一家企业以往重视产品质量究竟是仅仅出于营销策略的考虑，还是出于一种对消费者负责的真心。如果是前者，那么必须提防他日后经不起诱惑。
蒙牛
1.资金有限的情形下，己方提供品牌、技术、配方，借用合作方的厂房，进行产品生产。此外，打破自建奶站的行业惯例，由地方合作对象来运营奶站。
2.以富有新意的广告用语如“为民族工业争气，向伊利学习”来提高知名度。
3.对收奶车进行酸洗、盐洗，开全国先例。
4.只准上级请下级（吃饭），不准下级请上级。
格兰仕
一、由轻纺行业转入微波炉行业的可行性分析
1.中国微波炉市场处在发育初期，与发达国家相差很大，市场潜力很大。
2.微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下。
3.外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其销售总额中所占比例很小，因此，微波炉并非这些制造商的主导产品。
4.格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
5.微波炉的生产技术已是一项较为成熟的技术。
二、独特的扩张模式
1.其他厂商采取海外并购的扩张模式。
2.格兰仕采用受让国际厂商生产线的模式来扩张。
三、企业领袖梁庆德
1.“五顾茅庐”，以满腔真诚打动了一批全国著名的微波炉技术、营销专家抛弃上海的优裕条件加盟格兰仕。
2.年近60岁的他每天坚持工作15至16个小时。
娃哈哈
1.在营销思想、方法方面主要是通过销售通报，由宗庆后亲自起草，平均二、三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表达到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训无法做到的。
注：如今的企业越发重视员工培训，但效果如何却令人怀疑，宗庆后先生之教学方法别具一格，值得借鉴。
2.以发声、记忆容易，引人欣喜的娃哈哈为名，包装上扩大娃哈哈的文字和商标图形，强化消费者的印象。
TCL手机
1.国产手机同质化的情形下，推出宝石手机。
2营销渠道上侧重于外国品牌的较为忽视的非核心区域。
3.请金喜善担任代言人，请张艺谋执导广告片。
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业界视小灵通为技术落后的、即将被淘汰的产品，没有引起任何一家制造商的注意，故竞争少。话费低，对低收入客户很有吸引力。切入市场后取得巨大成功。
正泰电气南存辉
1.以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家。
2.在竞争日趋白热化，利润日窄，同行企业愿意借力正泰品牌时，南存辉通过出让股权将外姓企业纳入正泰麾下。
黄光裕
没有采取一般厂家所用的倒买倒卖抬高售价以图厚礼的作法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。
注：沃尔玛昔年亦薄利多销的全新理念扫平群雄。
史玉柱
史玉柱反思失败原因：巨人集团实行一个人说了算的机制。
新疆广汇孙广信
担任酒店前堂经理时，默默观察分析常来酒店吃饭的人员结构，渐渐发现大户宴请的主宾常常是石油系统的人员。调查后发现，处于大开发中的新疆石油行业，每年都有几十亿的内外贸易要做，因此引来大量海内外客商。遂利用工作上的便利条件，与这些石油系统的客商谈天说地，常常亲自为他们买单，一来二去，便成了莫逆之交。最后，他们建议孙广信做石油生意，并主动给他通路子，找代理商。
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