对于这三个男人来说，有5条战略法则，贯穿了他们整个职业生涯：

1. 向前看，向回推理；

2. 下大赌注，但是不要赌上公司；

3. 打造平台和生态系统，而不仅仅是产品；

4. 利用杠杆和权力——玩柔道和相扑；

5. 在个人抓手的基础上塑造组织。

盖茨、格鲁夫和乔布斯将这5项战略法则运用到他们的企业中，并且获得了瞩目的成果。

从1975年到2000年，比尔·盖茨是微软的首席执行官。在这段时间里，公司年利润从近乎为零增长到了110亿美元。

安迪·格鲁夫1987年成为英特尔的首席执行官。之前一年，英特尔亏损了1.35亿美元。1997年，也就是格鲁夫在这个职位上的最后一个整年，英特尔赢利近100亿美元。

史蒂夫·乔布斯1997年回归苹果时，公司只有近4亿美元左右的盈利，到2011年他因病辞职时，苹果赢利近340亿美元。

战略法则一

向前看，向回推理

1、向前看，形成对于未来的愿景

在行业大师认为家庭电脑是个愚蠢的想法时，盖茨就产生了这样的愿景：有一天每个家庭的书桌上都会有一台PC。

在70年代，家庭中的电脑除了储存菜谱，毫无它用。1977年，世界第二大电脑企业美国数字设备公司的首席执行官肯·奥尔森公开称：“有什么理由需要每个人家里都有一台电脑？”

显然，比尔·盖茨不同意这样的观点。1975年，他从哈佛退学，与保罗·艾伦共同建立了微软，并且实现了对未来的愿景。

大概一年之后，史蒂夫·乔布斯有了相似的愿景。

1976年，他与史蒂夫·沃兹尼亚克建立了苹果电脑公司。乔布斯的愿景是使用技术满足目前未被满足甚至未被发现的客户需求。

职业生涯伊始，他就致力于将平淡无奇的电脑变为“不同凡想”的产品。最终，他对于苹果的愿景扩展到了个人产品以外，延伸至对于整个数字体验的设计。

正如其他行业人士一样，乔布斯意识到90年代的数字设备爆炸创造了一个数字巴别塔，因可用性与连接性差变得更加糟糕。

但是，与别人不同的是，他有解决方案。2001年，乔布斯告诉苹果大会的与会者，在新兴的数字生活方式中，Mac机“能够成为‘数字中枢’，有能力为其他数码设备增加巨大的价值”。苹果关注用户体验，特别适合实现这个愿景。

2、向回推理，设定边界和首要任务

愿景本身并不是目的。领导必须将愿景转化成定义公司活动范围的战略——定义公司要做什么，可能更重要的是，不要做什么。这样的一个修剪过程为资源明智的分配提供了基础，也是向回推理的关键要素。

比尔·盖茨在制定微软的战略时，采用的就是这种严格的方法。

联合创始人保罗·艾伦原本希望生产硬件和软件，而且微软的确也设计了鼠标和键盘，但是公司的精力和资源一边倒地集中于软件。

盖茨很固执地相信集中的重要性，之后他解释说：“你必须要尽可能地实施单一的战略。可以有分开的业务，也可以有分开的竞争，但是必须都在一个框架之中。” 

与之类似，史蒂夫·乔布斯担任苹果的首席战略官时认为，去粗取精是一个中心任务。

任期将满之时，他解释说：“我们成功的方法是非常谨慎地选择骑哪匹马。”遗憾的是苹果并没有一直遵循这个原则。

离开12年后，1997年乔布斯回归苹果，他发现公司的产品组合混乱无章。他从不装腔作势，抱怨道：“太差劲了！这些产品完全没有吸引力！”为什么呢？主要原因是产品太多了。

乔布斯有一个著名的论断：“我为我们所从事的工作感到骄傲，也为我们不贪多求全感到骄傲。”

苹果的日程表上从没有进入低端电脑市场这一项，不曾有制造平价电脑与戴尔、康柏等公司竞争的计划。乔布斯在1986年收购了动画工作室皮克斯，他也让工作室集中于几个好的产品。

皮克斯保持着相对缓慢的电影发行速度，而不是每年发行好几部电影。这个速度意味着不会有次级作品。每部电影都集结了皮克斯最好的动画师、编剧和工程师。

战略法则二

下大赌注，但是不要堵上公司

战略不是为了要心生畏惧。伟大的战略家会做那些不易察觉的难事，以及反直觉的事，以此来将竞争格局向着有利于他们的方向改变。

通常，这意味着下大赌注，可能是以巨大的资金投入或者开局优势的形式出现，比如对于赛场中的领先者们展开全面进攻。这些赌注的规模在吓到竞争对手的同时，也可能吓到同事和合作伙伴。

但是，如果这些战略能巧妙地执行，它们将会产生巨大的回报。

20世纪80年代初，比尔·盖茨决定开发Windows，与IBM展开白刃战。他让自己年轻的企业与首创世界电脑行业的重磅企业进行对抗。盖茨在这场下注中获胜，微软继而成为世界上最强大的软件企业。

安迪·格鲁夫在1985年决定让英特尔改变许可政策，成为下一代微处理器的“唯一来源”，他改写了行业的规则，也在资本开支上投入了几十亿美元。这场赌=博取得了成功，将英特尔从一个小型的创业企业转变为行业巨头。

1981年，乔布斯在打造Mac机时，完全无视苹果其他的业务，他抢走了苹果二代和丽萨团队的资源和人员。

苹果早期的一位工程师安迪·赫兹菲尔德回忆道，当他对与乔布斯表示有兴趣参与Mac机项目时，要求给他几天来交接一下他在现有项目上的工作——苹果二代新版本的操作系统。

乔布斯回答说：“你这是在浪费时间！谁在乎苹果二代？苹果二代几年之内就会死掉。你的操作系统在完成之前就会被淘汰。麦金塔电脑是苹果的未来，你现在要立刻开始新的工作！”

乔布斯探身过去，拔掉了赫兹菲尔德正在用的苹果二代的电源，让他丢掉正在写的代码。乔布斯告诉赫兹菲尔德跟他走，他拿上自己的电脑，装到车的后备厢里，开车带着赫兹菲尔德到Mac机团队的新办公室去了。

但是有讽刺意味的是，正是由于苹果二代的成功，乔布斯才能在麦金塔电脑上下赌注，而不至于赌上整个公司。到了1982年年底，苹果已经卖掉了60万台苹果二代电脑，是PC行业中最大的保有量。

公司内部对苹果二代和Mac机的关系并非视而不见。一天晚上，苹果公司附近的一家酒吧里发生了争吵。一位在场人士说：“Mac机的人叫道：‘我们才是未来！’苹果二代的人尖叫着：‘我们在挣钱！’”

两方说得都对，苹果二代稳定的收入流使得苹果可以在麦金塔电脑初期销售低迷的情况下持续对其大力投资。

尽管Mac机有着行业历史上最为引人注目的发布，但由于性能欠佳，缺少兼容软件，早期的购买者很少。如果没有苹果二代的持续成功，苹果可能已经无法存活。

这些例子显示，伟大的战略家要有勇气来下赌注，同时不能让公司因此倒闭。盖茨在微软的其他业务强大到可以让公司保持运行时才与IBM决裂，格鲁夫通过分阶段引入资本投资来减少最大赌注的风险，而乔布斯很精明地计算下注的时间来减少公司可能面临的风险。

他们共同的特点是要大胆，但不是莽撞。

有太多的公司被没有能力或者不愿意做出艰难抉择的温和战略家带离轨道。相比而言，伟大的领导者会时刻准备做出大胆的决定，以启动、振兴或者重塑他们的企业。

战略法则三

打造平台和生态系统，而不仅仅是产品

比尔·盖茨经常被批评为不是真正的远见家。的确，微软经常是快速的跟随者，并非突破性产品的发明者。然而，一旦说到理解个人电脑和软件产品的重要性，以及理解行业平台、补充性发明以及网络效应的角色，盖茨显然远胜过其他人。

行业平台的概念并非老生常谈，即使在高科技的世界里也是一样。但是，盖茨不仅在1994年就展示了他对于平台和网络效应的理解，同时也通过他对DOS所采用的策略展示了这种理解。

微软如何向IBM提供DOS系统的故事广为人知：1980年7月IBM的高管拜访盖茨，寻求新的个人电脑操作系统。盖茨并没有开发操作系统的计划，他提出异议，并且建议他们去找Digital Research的首席执行官开发业务。

但Digital Research也不想要这个业务，IBM又回到盖茨那里。经过一些内部辩论之后，盖茨决定与IBM合作。他付给一家西雅图的企业75000美元来制作一个初步的操作系统，他和他的工程师将其改善并提供给IBM。这就是微软在接下来的30多年里主导了个人电脑软件平台的业务由来。

许多观察家认为微软是幸运的。IBM决定去接触盖茨并且再次回来找他，的确是幸运的机缘。但是盖茨也有清晰的远见，在IBM第二次来找他的时候抓住了机遇。不仅如此，他也有前瞻性，在对待与IBM的交易时，不是将其仅仅视为“产品设计取胜”，而是有机会建立一个行业平台。

短期而言，通过DOS销售的一次性付款或者要求IBM为出货的个人电脑的每一份DOS付费，盖茨能够将微软的收入与利润最大化。但是他的思考要广泛得多。盖茨知道，围绕着IBM大型机有一个兼容机的“克隆”产业。

他相信对于IBM 个人电脑，会有同样的事情发生。如果他保留将DOS卖给个人电脑克隆机产业的能力，微软不仅会拥有IBM产品的一个组成部分，而是拥有一个全新产业基础的关键元素。

盖茨有了这个目标——基本上是他自己做到的——他让IBM同意以下合同条款：

1.微软将会从IBM那儿收到一小笔费用（大约5万美元），准备将DOS投入大众市场，并提供一些编程语言与小的应用，供IBM捆绑销售个人电脑。

2.微软保留将DOS授权给其他企业的权利，也就是未来的个人电脑克隆制造商。（期乐会官方微信公众平台ID:qlhclub）这项权利对于微软将业务扩展到IBM以外至关重要。

3.IBM不会为使用DOS支付费用，它会在捆绑销售IBM个人电脑时，将其重新命名为PC-DOS。

IBM的高管可能认为这是个不错的交易。IBM总是在硬件的销售中挣得最多的钱，如果个人电脑的操作系统没有使用费的话，它能赚得更多。除此之外，IBM的高管预计市场上没有多少企业会使用DOS。

IBM制造了一种特殊的芯片，这使得操作系统能够与硬件组件进行通信；没有IBM的这种芯片，个人电脑无法工作。

但是，在1982年，微软帮助康柏以及其他企业对该芯片进行了反向工程，制造了个人电脑，在个人电脑上装载了DOS。

这些IBM“兼容机”运行的是该操作系统的仿制版本，这很快会将DOS与之后的Windows变为个人电脑唯一的行业软件平台。

战略法则四

利用杠杆和权力——玩柔道和相扑

战略大师理解日常的战术决策与重大的竞争性行动同样重要。战略创造比赛场地，战术定义你如何玩游戏，以及最终你是否会赢或者活下来再玩一天。

知道什么时候保持低调，什么时候与对手合作，什么时候接受并延伸竞争者的优势，以及什么时候仗势欺人，这些都是影响成败的关键。结合柔道与相扑战术并不容易，因为它们反映的是不同的心态。

战术性柔道需要思维灵活，有妥协的能力，能够放下企业的骄傲，并且跟随竞争者带领的必要的自律。从另外一个方面来说，战术性相扑最需要的是强硬。相扑运动员对于成功的衡量是他们引起了多少恐惧，这一说法并没有太夸张。

因此，在企业相对较小的时候使用柔道战术，在规模增大、市场地位上升的时候使用相扑战术。安迪·格鲁夫在1990年曾说：“类似‘人人都害怕我们’这样的影响力必须有很多。”

苹果与图书出版商在2010年准备发布苹果iBookstore时的谈判，就展示了乔布斯强硬的才能。

那个时候，亚马逊占有电子图书市场的90%。对于新书或者畅销书，亚马逊通常支付给出版商12.5美元或者13美元的零售价格（大概跟精装书的批发价格相同），转而以9.99美元销售。为了确保在电子图书市场中的主导地位，并且推动Kindle阅读器的销售，亚马逊承担了巨大的损失。

出版商痛恨亚马逊9.99美元的价格策略，但是，如果他们想要销售电子书的话，他们必须接受亚马逊的条款。

苹果的iBookstore销售iPad的电子书，这第一次给了出版商一个可行的其他选项。但是他们很快就发现乔布斯与亚马逊的杰夫·贝佐斯一样强硬——苹果每本电子书给出版商的报价比亚马逊还要低。

哈珀·柯林斯母公司新闻集团的一位高管，给乔布斯写信重申哈珀·柯林斯不能按照苹果的条款继续走下去。但是乔布斯根本不听。

他回应宣称苹果的市场影响力，以及哈珀·柯林斯需要苹果。乔布斯认为，苹果在发布iPad的前几周能够卖掉的数量就比亚马逊之前卖掉所有Kindle的数量还要多。

最终，哈珀·柯林斯同意了苹果的条件。在一份交易的备忘录中，出版商承认：“我们一直到最后都努力争取最高价格和佣金，但还是输掉了。”

战略法则五

在个人抓手的基础上塑造组织

由于软件的专业知识是盖茨的抓手，在早期，他追求掌握微软产品中每个的特性。

“我不让任何人写代码。我看了别人写的每一条BASIC语句，然后自己重新写，这么做仅仅是因为我不喜欢他们编码的方式”。

到了90年代，盖茨对于编程细节的掌握继续让公司的工程师感到震惊。Windows 95的测试经理描述盖茨是“一个疯子”，并称：“比尔对于产品的掌握程度比我们任何人都多。

跟他开个会，出来的时候只会流汗，因为，如果有任何瑕疵的话，他会立刻抨击并且挑剔到骨头里。” 80年代直至90年中期，这种对于技术细节毫不松懈的重视让微软的开发者和高管时刻“保持警觉”。

盖茨采用这个方法的原因可能是，在其担任首席执行官的大部分时间里，他有能力从最基础的层级理解微软的产品——编码和算法。

尽管到了90年代中期，技术的发展已经超过了盖茨个人的编程经验，但他仍然知道要问什么问题，并且很容易学习新的东西。

但是测试代码是软件企业的首席执行官要做的事情吗？当企业刚刚成立，而且首席执行官对于技术与客户有最佳理解的时候是这样的。

但随着企业的产品组合扩展、技术进步，就不是这样的了。盖茨很快地意识到这一点，到了90年代初，他决定将注意力集中在微软最重要的产品上，然后他使用项目评审和报告来跟踪公司的其他情况。

这样的监督系统有几年进展得不错，但是其成功需要盖茨完全的关注、专业知识以及行动意愿。

在90年代末期，他越来越多地参与到微软反托拉斯的法律诉讼之中，然后从首席执行官任上退休，企业的执行开始岌岌可危。

在这些困难的年头里，盖茨一直留在微软，2006年之前一直是首席软件架构师，2014年前一直是董事局主席。

2014年，微软新任首席执行官萨提亚·纳德拉则邀请盖茨回归并在企业中扮演更加积极的角色——产品战略的导师与顾问。