沃尔玛初到中国时真是牛气冲天。当然，它是有资本牛气的，毕竟直到今天沃尔玛还是金融海啸以来标准普尔500指数里硕果仅存的不跌反涨的成分股之一。2000年，万达与沃尔玛谈判，以为大局已定，可以签合同了，沃尔玛却只肯出一封信，意思是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这封信，按照沃尔玛的苛刻要求施工建造。等到沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，万达才发现原来这个合同是美国总部开出的条件，各项条款都非常苛刻，而且没有任何讨价还价的余地。

　　这还只是态度问题，态度背后的真正关键是地租。沃尔玛的模式是超大型卖场，所以土地租金是最敏感的问题。这在美国当然没有问题，家家都有两三部车，而且地广人稀，在城郊的高速公路进出口附近很容易找到面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同，沃尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的。所以，这种量贩店肯定不如社区店，或者说至少在数量上，量贩店的发展空间相对有限。这还不是最要命的，最关键的是在美国这种荒郊野外的地方地租通常十几年都不变，反正这种地块多得是。沃尔玛初到中国的时候都是美国总部越洋指挥，而且董事会里一个在远东地区做过商业的董事都没有，所以，他们想当然地以为中国跟美国一样。而在当时，沃尔玛可以选择的合作伙伴很多，而且开出来的租金条件都非常优惠。比如沃尔玛与万达合作的最早的六个项目，都是半年的免租期，算下来每平方米每月的租金大概也就20元。

　　可是今天呢？就算万达对主力店的租金要求非常低，平均地租也已经涨到了每平方米每月50元。但是，万达的这种合作是有它的考虑的，就是主力店必须给自己的商业地块带来足够多的客流，这样就会把主力店周围的地租和房价带上去，从而给万达带来更大的收益。不过，很快万达就发现了，沃尔玛也许做不到这一点，或者说不是做得最好的。所以，2004年初，万达开始跟沃尔玛的竞争对手——家乐福进行接触。于是就出现了戏剧性的一幕，头一天万达和家乐福接触，第二天沃尔玛就主动向万达发函谈合作事宜。在哈尔滨，万达选择了与大润发合作，沃尔玛被抛弃了。

　　如果要留下来也不难，反正免租期已经过了，优惠期也过了，那就按市价交租吧。沃尔玛不愿意也没关系，万达2007年开“万商会”，来报到的超市就有30多家，沃尔玛不愿意不要紧，有那么多企业排着队希望入驻呢。毕竟是当年按照沃尔玛的苛刻要求定制的卖场，硬件和细节设计都是超一流的，再加上沃尔玛在那里培育多年的商圈和客流量，也难怪会有那么多企业垂涎欲滴。

　　很多调查数据显示，在北京，沃尔玛的人气显然不如家乐福。问题出在哪里？选址？恐怕不是。问题并不复杂，总结起来就是一句妇孺皆知的话：不了解客户。要了解中国消费者的习惯，的确比在美国困难，而且困难得多。在美国的大卖场里，食物和熟食制品通常只占店面的10%以下；而在中国的超市里，这个比例要在50%左右。小习惯，大问题，就这一点让沃尔玛中国成也物流，败也物流。

　　美国人吃饭简单得很，初到北美的中国人恐怕会被吓到。他们的早餐非常简单，就是牛奶麦片。差别很小，最多就是燕麦片或者玉米片、燕麦方脆和即冲麦片的差别。牛奶更是简单，也就是脱脂牛奶和全脂牛奶的差别。正餐呢？你问问同样在NBA打球的麦蒂和姚明就知道这差别有多大了。麦蒂最喜欢吃的是老妈煮的意大利面，要是能配上奶奶做的酱汁，他就激动得眼泪都下来了。姚明呢？当然是上海菜，最喜欢的是老火靓汤。