企业内部创业的模式，最早源于1978年由吉福特·平肖撰写的一篇论文《企业内部创业》，并在上世纪70、80年代的美国大行其道。

当时很多诸如通用电气、杜邦、3M等大型公司为克服大企业病，解决结构冗杂的管理瓶颈、激活内部竞争，便启用了“内部创业模式”。“内部创业模式”不仅帮助这些大型公司完成了组织再造，提升了品牌竞争力，还为公司培养了一大批“创业奇才”。

如今，“内部创业模式”已经是美国硅谷创业公司必备内部制度，比如全球搜索巨头谷歌的员工可以将自己工作的30%时间用于自己爱好。

1998年，任正非从美国“取经”国后，也将“内部创业模式”引入到了华为，不过，这套模式却几近让华为破产。

一、中国企业“内部创业鼻祖”——华为

华为是中国最早引入并鼓励内部创业的企业。推行内部创业主要有两点原因：

其一：从1995年开始，华为发展进入到快车道，华为的营业收入从1994年不足10亿元，到1999年，华为的营业收入已突破100亿。随之而来的便是人员、组织架构臃肿等问题，因此推出了内部创业计划，减轻核心管理层的负担。

其二：当时很多华为创始老员工拿着数目不菲的股票分红，但工作的干劲和激情却丧失了，鼓励内部创业，也是二次激发这些老员工的奋斗热情。

为了推进内部创业，任正非给出了3个方案：

1、华为出台了《关于内部创业的管理规定》：凡是在华为工作满2年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。

2、华为将部分非核心业务，以内部创业的方式分隔成独立的经营主体，开放给内部员工。其中就包括运输、文印和餐饮等业务。

3、华为给予离职创业员工2条优惠政策，一是给予员工当时所持有股票价值70%的华为设备，二是给予半年的保护期，员工在半年内创业失败，都可以回到华为上班，重新安排工作。

在公司的鼓励下，许多华为员工纷纷开始自己的创业历程。其中最引人注意的是“华为太子”、时任华为副总裁的李一男。

二、华为失败的内部创业尝试

有人说“一个李一男，半部华为史”，此话一点也不为过。1993年，李一男以“天才少年”的身份加盟华为，帮助华为研发出了C&C08万门数字程控交换机，一举为华为拿下了13亿的订单，并帮助华为成功还海外市场抢滩登陆。升任为华为副总裁时李一男才27岁，位置仅次于“左非右芳”的任正非和孙亚芳。任正非甚至私下称李一男为“干儿子”。

不过在2000年底，李一男突然递交辞呈，带着从华为股权置换的1000多万元设备，来到北京创办了港湾网络。任正非还特地在深圳五洲宾馆设宴，召集了华为所有“总监”级别以上的高层欢送李一男，希望港湾网络能够成为内部创业的典范。

事实证明，这位被称为任正非“干儿子”的李一男，没有辜负众人的期盼。港湾网络从创办开始就表现出高速发展的势头，从2001年到2003年短短的3年，港湾网络的销售额一再被刷新，从1.7亿到4.1亿，再到10亿元。

尽管取得亮眼的成绩，但港湾网络的成绩被很多人认为是处在华为的“庇荫”下取得的。心高气傲的李一男自然不满足只做华为的代理商，为实现真正的独立，李一男下了4步棋。

1、挖走了华为大批研发的骨干，比如市场副总裁彭松、数据通信部门负责人路新；

2、收买华为市场人员，让这些人刻意避开港湾的目标客户；

3、窃取华为研究成果，利用华为内部研发人员，与港湾成立合资公司；

4、引入外资风投，比如美国的华平资本、新加坡的淡马锡投资，其中华平资本便斥资1.16亿美元入股港湾。

此时港湾网络蚕食了华为大量的利润空间，国内通信行业华为占比10%，港湾网络紧随其后占比8%，通信行业人人都称港湾网络是“小华为”。

三、任正非下达了“追杀令”

李一男与港湾网络为任正非和华为的“内部创业计划”起了非常不好的示范作用。那时很多华为人像“土狼”一样，结党营私、偷盗公司的技术和商业机密，还美其名曰：资本都是有原罪的。

在这期间，任正非因为癌症动了两次手术，总工程师郑宝用也检查出脑癌，出国接受治疗，华为处在内忧外患、几近破产的局面。

情感上的背叛和经济上的损失激怒了任正非，他亲自下达了“追杀令”，在华为成立了“打港办”，由时任华为董事长的孙亚芳带队，只要是港湾网络参与竞标的项目，哪怕是亏本华为也要拿下，否则负责与港湾网络竞标的负责人就被撤职，为此，甚至还出现过华为免费送项目的案例。

最终，因港湾网络赴美上市计划泡汤，李一男在任正非的“消耗战”中败下阵来。2006年6月，华为以17亿元的代价收回了“内部创业公司”港湾网络，李一男重新回到华为，仍然担任华为的副总裁，并且挂名华为首席科学家。

但重大事情的参与权和决策权已被剥夺，失去了昔日在华为的荣光。2年后李一男再次离开华为，黯淡收场。

四、如何避免“养虎为患”？

任正非与华为是国内“内部创业”的先驱，虽然港湾网络创业失败了，但却为后续中国企业的“内部创业”提供了参考样本和经验。在大公司内部创业时，创业者可以直接利用公司现用的专业团队、资金以及其他资源，更重要的是在创业方向上，内部创业者通常会选择与公司主营业务相关的行业落地，获得创业方向的支持和引导。

但企业推行内部创业时需要做好制度建设和文化建设：

1、明确利害关系：

企业在推行内部创业制度的过程中，要处理好各方利益的关系，避免因为内部创业失败，出现的一系列的事后纠纷。

2、明确统一战线：

企业要和员工处在统一战线下，并且参与到内部创业的决策当中，避免像华为一样，给自己培养了一个像港湾网络一样强大的对手，最终花费大量的财力和精力才将其摆平。

3、明确主营业务：

作为创业者选择的创业项目也不能对公司主营业务有损害，更不能帮助竞争对手或直接与公司竞争。

在“大众创业、万众创新”的时代潮流下，内部创业越来越成为大公司的一种常态化的政策制度。无论是鼓励员工内部创业的公司，还是具有创业精神的创业者，都值得被我们鼓励。

五、结语

据《财富》杂志在一项调查表明，世界500强企业的前100名中，有65%的企业采取了内部创业的机制进行产品和业务的创新。

国内很多划时代意义的产品和富有创造性的企业，也都是源于企业内部创业的尝试。

比如：OPPO的创始人陈永明、VIVO创始人沈炜、拼多多创始人黄峥均是出身于步步高段永平麾下；优酷创始人古永锵、爱奇艺创始人龚宇、搜狗创始人王小川等大佬也都出自于搜狐的内部创业计划；腾讯的微信、阿里的钉钉都是内部创业创造出的一流产品。

可以预见，企业内部创业将在国内成为一种新的创业浪潮。