年底了，又到了零售及商品运营部门最忙最头痛的时候，一边忙着做销售冲刺，一边是一堆的数据整理乃至下一年度的目标分解及运营规划。

A品牌老总安排商品经理做下一年度商品计划，其中涉及到新品采买及库存消化，但库存消化所必须掌握的关于货品的年份、季节、品类、颜色、码段等数据竟然是一笔糊涂账？实盘吧老总说没人没时间，不盘吧库存消化计划从何做起？库存消化目标如何分解？

B品牌老总是服装老兵，对疫情之后的2021年充满信心，跟老板打包票说2021年启动千城千店计划，要新增店铺300家，其中加盟200家，自营100家。商品经理需要依据此目标做商品计划，在做计划的时候，自然问到老总几个问题，譬如：

1、这些店铺分别在哪个月份会开出来呢？

2、开出来的店铺所对应的销售任务怎么计算呢？

3、万一门店拓展结果不理想，怎么办呢？

4、如何进行新增门店的备货呢？

老总说，不要光只提问题，要给出解决方案。

C品牌2020年实现销售5个亿，虽遇疫情但线上+线下销售同比增长了10%，老板认为疫情之下都能同比增长10%，那么2021年零售完全恢复是没有问题的，形势一片大好，于是下达了2021年的销售目标要复合增长30%的指令。

营销部门、零售部门、商品部门等各级部门按此目标进行分解及制定销售预算、运营计划。

对这样的场景，我们再熟悉不过了，有毛病吗？没毛病。无论主观上还是客观上，站在自己的角度去看，都没毛病；但是，为什么我们制定的目标就完不成呢？是目标定得不合理？是团队不努力？是专业度不够？

销售目标增长的逻辑是什么？

目标怎样定比较合理呢？现在的情况是各家公司逢定标必涨，无增长不经营，无增长不营销，无增长不零售；增长的基调到底怎么确定？其背后的逻辑是什么？

企业在制定增长目标时，需要对自身的经营能力及潜在风险进行复盘，需要了解增长的本质，企业现在所处的市场段位，并对增长逻辑进行深度透视；那么增不增长？增长多少？团队心里就有了数，就不会消极面对。譬如说：

1、客量增加

2、渠道增加

3、客单价提升

4、成交能力提升

5、复购率提升

大到一个公司，小到一家门店，无不如此。一家门店，位置固定、商圈固定、人群固定，在自然客流没有显著增加的情况下何谈增长？在品牌总部对门店导购赋能有限的情况下何谈增长？引流策略、客单价、成交能力、复购率都是需要进行系统化建设的，门店的导购并不具备这个建设能力，因此如果品牌总部也缺乏这个能力，则慎谈增长。

业绩不增长，现金流的管道就会变窄，企业就没有办法在产品设计上加大投入，就没办法发展，没办法赢得市场竞争。

因此，我们在制定增长目标时需要细化，从全局增长细分到局部增长，从局部增长细分到单元增长；并且需要做增长逻辑推演，强优板、补短板，只有这样，我们的增长才是可期的。

销售目标应该怎么玩？

销售目标一般是按公司年度目标分解与渠道评估两条路径来平衡，销售预算的准确率将直接影响采购预算的准确率；只有知道计划销售多少，才能知道要进多少。

作为新一季的销售预算或年度预算是一个庞大的工程，需要公司各职能部门的高层管理人员、销售人员及财务人员共同参与，而不是靠某一个部门来完成销售预算；考虑的因素应尽可能多维度、全方位，力争将销售预算做到准确高效。

对于大多数的公司而言，销售预算是品牌财务预算的基础；总之，销售预算是关乎公司命脉的重要环节。

商品计划对于零售企业来说复杂而棘手；一旦失算，全年白忙活，如何保障计划的精度，成为零售企业经营管理的核心工作；因此，实现商品计划需要基于一个清晰的逻辑，一是周密的渠道分析和规划，二是准确的销售预算及采购预算，三是要有一个科学的订货工具。

商品部门需要清晰每个季度的渠道规划，包括线上+线下的布局、自营+加盟的布局，各区域现有店铺的经营业绩，新店拓展情况、闭店情况等；各类渠道的营销策略等因素将直接影响销售目标及预算。

比如，渠道拓展计划永远是高风险的，明年计划新开500家，我们如何做采购预算？如果不采购，店开了没有货怎么办？如果采购，店不开了怎么办？商品计划要有面对这些风险的预案。