餐饮行业有很多俗语，比如：

选址定生死，运营定成败

选品如选将

门头亮，生意旺

环境留人、菜品留人、专业留心、服务留情

这些顺口溜，作为餐饮人千锤百炼总结出来的经营哲学，几乎是餐饮人对餐饮业底层经营理念的共同认知。

绝大部分人以为掌握了这些俗语，就掌握了餐饮经营的本质，事实上真是这样么？

其实并不然。

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营业额怎么来的？

如果说门店经营只看一项指标，这个指标就是营业额。我们无比的重视选址、品类、环境、服务、结构、上新等等，这些所有动作目的，就是为了做营业额。

我们往往认为，做好了以上的动作，就能稳定和提升营业额。事实真的这样么？并不是！

因为选铺面、定品类、提环境、做服务是我们经营动作，并不是我们经营目的。甚至营业额，也不是我们动作的目的，营业额只是我们这些动作的结果，我们要看透这些动作背后，本质性的逻辑。

从德鲁克伟大的社会职能论出发，如果说门店经营只有一项目的，这个目的就是服务顾客。我们经营餐饮本质性的目的，是为顾客吃饱吃好服务的，服务顾客，才是我们根本性的目的。

所以做餐饮，必须具备顾客思维，从顾客角度出发，重新定义餐饮经营的本质性逻辑。在选址、品类、环境、服务之上，探寻本质，这个本质，就是营业额=流量×转化率×复购率×客单价。

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餐饮是一门经营流量的生意

“选品如用兵”，这句话的关键逻辑，是选择品类，就是区分竞争环境，锚定关键顾客。

“选址定生死”，这句话的关键逻辑，是选择铺面，就是匹配门店的目标顾客，方便获取足够的目标顾客。

选择品类和选择铺位，两项工作的内在逻辑，就是锚定、匹配和获取顾客。所以选择品类和选择铺位的核心关键词，就是流量。

我们来看在深圳有45家直营门店的老碗会菜单。老碗会门店全部位于深圳，门店面积大多约150平至200平，开店选址以办公聚集区为主、购物中心为辅，核心产品为陕西面食和小吃，门店单店营业额集中在约50~60万元。

我们看老碗会的菜单，已经很难将它定义为一家快餐门店，从菜单上看，事实上老碗会已经是一家跨界简餐的“大店”。

老碗会大部分的门店都位于办公区，办公区的快简餐生意，有极其鲜明的特征。

办公区的餐饮客群消费喜好，中午市几乎以吃饱为主，就餐预算低，但是对产品特色要求高，因为长期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的产品类型，缓解顾客吃腻、吃厌。

同时中午市的顾客需要快速就餐完毕，回办公室能够小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐厅出餐迅速、快吃快走，对环境体验没有什么要求。

而到了晚市，办公人群结束了一天的工作，跨入夜生活时段，三五朋友同事小聚，成为主流。晚市的就餐需求，从吃饱转向社交。

烧烤、火锅、粥点走热。办公区的餐饮业态，会面临严峻的消费时段、消费场景不匹配的窘境，他们往往只能做一个中午市。

而老碗会的破局之道，则是通过产品结构设计，大范围扩充产品线，圈定更多的、不同消费喜好的顾客，满足中午市、下午茶、晚市的不同消费需求，打造全时段的消费场景，扩充流量池。

老碗会通过扩充小吃产品线，如水饺、烤面筋、烧鸡，主要是为了提高快餐产品的配菜类别，增加快餐消费类型的客单价。

而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段时间，老碗会还上线了烤鱼，则是为了在晚市中，老碗会的定位从快餐向特色简餐转型，满足工作人群晚市的聚会需求。

我们再来看一看，跟老碗会处于同一赛道的、曾经风光无限的遇见小面的菜单，两个行业头部品牌殊途同归，都在不断的扩充产品线，门店类型从单一产品结构的快餐类，向简餐转型。

配图：遇见小面的菜单

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转化率和复购率的秘密

很多人会疑惑和不屑的反驳，说快餐业的终极目标不是麦当劳肯德基么?不是连锁化、标准化么？老碗会、遇见小面这些品牌，不过是创始人没有战略定力，标准化不去打透，反而随意加产品迎合市场。

这种认知是浅白的，麦肯在国外是快餐，但是在国内，麦肯从来都不是传统意义上的快餐，而是特色简餐。

麦肯本身具备了优质的全时段餐厅属性，这些年来，麦当劳和肯德基通过发展麦咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆盖早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外卖六个市的全时段、多场景的综合性餐厅。

在中国餐饮市场，还没有那家中餐餐厅，具备这样的特质。

产品、场景、文化的限制，使得一小部分认知高维的快简餐连锁品牌重新思考品牌战略路径，不管是遇见小面也好，还是老碗会也好，甚至包括老乡鸡、外婆家、绿茶、北方家宴等等。

他们探索出了另外一条路径，弱化流量思维，深化存量思维，从转化率和复购率上下功夫，打造复合型产品结构，提升门店经营绩效。

在一个区域内，门店覆盖的人群基本上是恒定的。当一家门店覆盖5万人的人群。转化率每提升1个百分点，就能多带来500人的客人。

假设门店的转化率为5%，月度复购率为3次每月，月进客数则为7500人次，复购率每提升1个百分点，进客数则多750人次！进客数直接提升了10个百分点。

转化率和复购率每提升一个百分点，能带来十倍增量的营业额收益，转化率和复购率对门店带来营业额的增长，远远超过我们的想象。

而绝大部分餐饮人，往往没有认知到转化率和复购率的重要作用。

配图：转化率、复购率和客单价的关系。在门店流量一定、转化率一定的情况下，转化率提升1个百分点，客单价提升20个百分点，门店营业额可同比增长67%！

在外婆华南门店的产品结构里，我们很明显的能发现，外婆家的产品结构里，川菜占比超过20%，外婆家在杭帮菜系里加入川菜，是为了增加菜品口感的包容度，更大化的提升复购。

广州有一个很知名的东北菜品牌，叫北方家宴，有八家门店。北方菜在广州属于小宗菜系，为了提升转化率，北方家宴在产品结构里加入了湘菜。

配图：外婆家菜单，作为一家杭帮菜餐厅，外婆家在产品里加入了水煮牛肉、水煮虾等川菜。

另外一个为了提升转化率和复购率的极端例子，则是老乡鸡在深圳新开的创新店。老乡鸡一家快餐品牌，深圳店面积（加上外摆）高达约四百平。

门店除小碗菜外，还有粥点、鲜榨饮品、酒吧台预调鸡尾酒等等，远超传统快餐产品线的产品售卖。老乡鸡深圳店的客单价高达60多元，是老乡鸡标准店客单价的2.5倍。

老乡鸡深圳店达到正餐标准的门店面积，可以宽裕的利用空间，塑造不同于快餐拥挤、密集的，偏舒适型就餐环境，增加顾客体验，带来复购率的增加。

饮品、小吃、粥点、酒水的加入，是为了试探性开发下午茶和宵夜市时段，俘获更多不同类型的顾客，增加转化率。

老乡鸡的这套全新模式能不能成，还有待评估。

配图：老乡鸡深圳店客单价已经高达60多元，从门店实际体验来看，环境增值、产品减值，综合来看，性价比偏低，符合下午茶、宵夜市消费的产品极其有限。

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流量定生死，客单决存亡

如果说流量、复购率、转化率决定一家门店的生死，客单价则决定门店的利润。

在营业额=流量=转化率×复购×客单价这条公式里，我们假设一家门店日均待客数为200人，客单价50元，毛利率60%，月固定运营成本为10万元。客单价从50元提升到55元，客单提升10%，日营业额从10000元提升到11000元，同步增长10%。

营业额与客单价增速正向关系不仅于此，营业额、客单单和门店纯利润率的比值更为关键。当门店客单价位50元时，门店纯利润为8万元；当客单价增加10个百分点到55元，门店纯利润则为9.8万元，净利润增长了19.4%！

当客单价增加20个百分点为60元时，门店净利润增加31%，到11.6万；客单价增加30个百分点为65元时，门店净利润增加40%，到13.4万。 

配图：利润倍增公式。

客单价的增幅，与门店利润的增幅不是同步增幅的关系，而是几何倍数增加。

当然，我们不能一味的、不顾市场环境、不顾竞争态势增加客单价，正常来说，通过产品、环境、服务的基础打造，维持一个比市场基准客单价高10%左右的客单，是最优的客单定位。

餐饮行业诸多品类的发展，展现了这种通过综合手段为提升客单服务，从而升级品类，形成品牌战略优势，最为代表性的品类是湘菜。

湘菜在十多年前，普遍性的业态是大碗菜，例如广州佬麻雀的子品牌洞庭土菜馆，就是大碗菜发展而来。在十年前，湘菜从大碗菜升级成为了，以饭菜真湘、炊烟小炒黄牛肉、香阁里辣、费大厨为代表的快时尚餐厅。

2016年后，佬麻雀、农耕记、老湘村带起了湖南河鲜和土菜风潮。至此， 湘菜正餐大赛道，完成了三次大的品类升级。客单价从30至40元区间，提升到了80至90元区间。

品类升级的目的是消费升级，显性的、直观的衡量指标是客单价。提升客单价，不仅是品牌方在掌握品类主导权、随之就可以掌握定价权。

比如海底捞、西贝这两大餐饮头部企业，逐年提升客单是他们的一贯动作，是自然而然的战略，是通过品牌、自身综合能力的提升，提升品类竞争的维度，高举高打。

提升客单，也是人力、租金、食材等各项运营成本不断升高，门店不得不为之。

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被麦当劳、肯德基带偏的餐饮人

曾经有一段时期，中国餐饮业言必之麦当劳、肯德基，似乎中餐不能标准化，就不能规模化，就不能做强做大。

然而事实是，中国的正餐行业走出了跟麦肯完全不一样的路径，甚至连快餐行业，老乡鸡、大米先生等头部快餐连锁品牌，现在的现炒快餐，门店重加工的经营模式，也跟麦肯有很大的不同。

经营餐饮的本质逻辑，在于消费者需求。

中国菜系众多，餐饮消费文化百里不同风、十里不同俗，丰富而多样。即便是占中国餐饮业业态20%以上的火锅品类，也有川式火锅、重庆老火锅、两湖腊味火锅、贵州酸汤锅、岭南清汤锅（猪肚鸡、椰子鸡、潮汕牛肉火锅等）、顺德粥底锅、香港打边炉数十个火锅细分品类，还有串串、冒菜、麻辣烫、关东煮等等等等。

所以妄图通过标准化、单品化形成竞争优势的餐饮创业者，结果只是自画牢笼，将自己圈死在标准化的牛角尖里，反而忽视了中国餐饮市场复杂而多样的业态、丰富而多变的消费习性。

我们如果不认知到营业额与转化率、复购率、客单价三者之间的关系，我们就没有理解中国餐饮市场，没有理解中餐的消费者。

转化率、复购率、客单价是餐饮经营最底层的逻辑之一，是门店产品结构战略基石。

这些年来，我看到太多的餐饮人、太多的餐饮品牌认知错误、陷入标准化、定位理论、单品化的陷阱；而破局者，往往是那些无界的顶级餐饮人，他们破除思维牢笼，通过开放性的、多维度的思维模型，不断推进品牌重生。

例如老乡鸡、例如大米先生、例如老碗会。