昨天，我们推送了《餐企为何各不相同？是什么因素影响了企业的未来与差异化？》，今天我们推出下篇接着和广大餐饮老板探讨“餐企差异化”这一话题，敬请筷玩的广大读者们继续关注。

✔从洞察、抉择、落地和发展的角度来挖掘影响企业未来的N个因素

市场才是影响企业未来的全部因素。

到此，我们且将这些全部要素做下具体细化，我们从洞察、抉择、落地、发展这四个角度做阐述来找出企业呈现差异化、企业营收差异化背后的核心原因。

1)、洞察

手握同样的资本、看好同样的品类、位于同样的商圈但却因为不是同样的创始人(单单是思维的不同)，结果就落地了不同的企业。这一局面就是整个市场经济的一大差异来源。

在这样的背景下，企业差异的来源就是一元(单元)的，如果算上企业原始资本因素、再加上企业品类的不同，那么品牌差异的来源就成了混沌系统。事实上，市场也确实就是一大混沌系统，就算在同一品类下，企业们手里的资本也不可能是同一的，即使注册资本没有差异，企业手里的真实资本也有一定的不同。

但这方面的原始条件并不是根本，根本还是在于具体企业对于实际市场/未来市场的洞察能力。

比如当下的餐饮行业确实发生了一定的变化，如从传统餐饮到新餐饮的时代差异，这是洞察的第一层次：企业方是否意识到了市场的实际。

然而，当下并非所有的餐饮背景都成了新餐饮。我们可以观察到，大部分四五线城市的餐饮商圈还处于传统餐饮的原始氛围。这就到了洞察的第二层次：基于已有市场的分析，从而判断该原始市场是否需要新思维。

也就是说，即使在一个100%传统的环境下，企业方也有将之打破的可能。企业方是否意识到了市场有可以被打破的潜能，这就是洞察的小高度。

传统市场有可以被打破的潜能，那么也意味着新市场同样有升华的机会，洞察的指向在于“企业方到底是要同质化还是差异化”？

只有当企业需要做出一定差异化的情况下，我们才强调企业要有一定的洞察能力。

2)、抉择

到底要同质化还是差异化，这就是基础的抉择。

抉择是建立在洞察能力之上的，也就是说，选择同质化也是需要洞察能力的。同时，什么时候该同质化、什么时候该差异化，这也是需要从洞察到抉择的进一步迁移。

①同质化门店的数量实际更多？

并非说同质化就是不好。从具体市场来看，当下同质化门店的数量远超差异化门店。

市场有两类同质化，其一是同一品牌下的分店——直营店、加盟店；其二是已有模式的类似模式，如不同品牌的黄焖鸡米饭门店。

通常情况下，市场并非时时需要差异化，其一是差异化需要一定的再造成本且风险更大；其二是对于一个正常发展/顺延发展的时代而言，同质化有时候更有价值，比如落地成本低，也无需教育市场。

同质化需要勇气，差异化不仅需要勇气，更需要能力和投入。所以，我们会看到，市场同质化门店的数量确实高于差异化门店的数量。

②没有纯粹的同质化，常见的差异化也多以同质化为皮

其实我们不能将麦当劳和肯德基、也不能将周黑鸭和绝味当成是同质化模式，但它们也并不能算是有绝对的差异化，从实际可见，这两类差异化也是建立在一定同质化的基础上。

以同质化做皮的差异化，这类模式实则还能让品牌享受到同质化落地的红利，如成本可控、需求顺延，更能让品牌享有一定的市场尊严。

③只有时代变革，才能落地真正的差异化

严格来说，市场也不存在绝对的差异化。比如从火锅到麻辣烫、从酸菜鱼菜肴到酸菜鱼米饭，这些都是微差异化；海鲜到了西南地区就有了麻辣小海鲜，麻辣小海鲜遇上了罐头就有了罐头麻辣小海鲜，这种形式虽明显过了微差异化的界限，但也不能将之归为绝对的差异化。

大的差异化并不止于菜品的差异化，还包含了商业模式的差异化和品牌思维的差异化等。

典型的案例如中餐标准化，这属于跨时代的创新；再有从星巴克到瑞幸，这也是差异化胜出的一大思维(即使备受批评且极度飘摇)。

差异化的目的不在于让品牌如何差异化，而在于差异化的必要性及价值。我们可以看到，大多优质企业差异化的目的在于切入一个同质化的大竞争市场，差异化企业如同鲇鱼一般让自己的生命力强于整个原始系统并努力去激活整个原始系统，以实现系统的高度活性。

所以说，所谓的抉择并不在于自己走了哪条路线，而在于企业方如何利用自己的洞察来找出既定市场下的潜在机会，同时做出最高利的那个选择。

3)、落地

本处的落地并不仅仅是企业进入市场的开业动作，其还涵盖了企业对于所有抉择的具体执行。

所有的洞察再到洞察后的抉择，这些都需要靠具体的落地来实现其预设的价值。

落地的核心关乎价值、资源、人才和周期这四个要素。

细心的人会发现，其中没有目标一词。我们将目标这个传统标配去除的意义在于：如果目标是错的，那么企业基于目标之后的一系列执行就成了问题，所以我们将目标替换为价值。企业在落地某个目标的时候，不如确立该具体目标背后的深层价值，以价值为共识来做具体落地。

企业需要通过确定价值来匹配资源，再将具体内容分配到具体人才做执行，企业还需要为整个流程设定一个基准周期，以避免时间区域外的价值流失。

4)、发展

当然，我们将目标替换为价值，也并不是说落地就不需要立目标，而是说目标是为了价值服务的。当具体目标进入执行，企业就会迎来系列发展。

关于发展，并不是让之顺其自然就好，发展的关键词为“再反馈、再优化”。

①再反馈

为什么需要再反馈？

举个例子，某炸鸡店由于生意不好，为了扭转局面上了臭豆腐、烤猪蹄这类单品。

在刚开始的时候，由于臭豆腐的味道太大、烤猪蹄的产品太油腻，该门店原本就不多的那几个老顾客直接就投诉了。与此同时，这两个新单品的上市还导致炸鸡产品的销量走了下坡路，在这个期间，新品的销量也平平。

此时，企业与企业之间的差异就浮现了，大多的老板可能到此就将臭豆腐、烤猪蹄这类“捣乱”的新品给下了。

所以，再反馈的必要性就在这里：任何改革、发展都有一定的阵痛期，需要企业稳下来，让子弹飞一会儿。再反馈就是给阵痛留一个周期，以持续优化既定的目标与价值。

②再优化

再优化就是通过再反馈得到的信息来持续优化企业本来的面貌，其关键并不在持续优化既定目标上，而是通过对于既定目标的优化最终实现对于企业本来不利面貌的进一步优化。

无论是再反馈还是再优化，又或者是以上的洞察、落地等，其最终的核心都是让企业经得住市场的考验，从而活得更久、赚更多的钱。

到此，我们就明白了，从品类到品牌再到市场，其实并不在于市场下的品牌们到底有多差异化，更不在于市场到底有多同质化。我们可以看到的是，处于市场下方的品牌的最终目的都是为了活下来，然后实现活得越久、赚越多的钱的终局目标。

那么，企业不同走向、不同选择、具体差异的背后核心并不是为了如何差异和是否差异，在一个持续变化且剧烈变化的时代，企业的经营逻辑实则是用自己的选择、用自己的同异/差异等来寻求活下来的路径。

简而言之，就是在市场的背景下，企业方/品牌方们都是在用特定的自我同异/差异来寻求一个特定的自我未来，而这个未来是优是劣、是高是低，就看企业方/品牌方的具体行为了(洞察、抉择、落地、发展)。