颠覆性创新理论指出新创和小企业才是主要的颠覆者。这一论断似乎也和传统的创新理论不谋而合。比如，大企业诅咒(incumbent’s curse)理论就断言由于大企业的自满惰性缓慢及官僚主义，激进式往往由新创和小企业推出。

但创新专家杰瑞泰利斯(Gerard Tellis)教授的研究表明，在推出激进式创新上大企业和新创企业几乎平分秋色。而在推出颠覆性创新上，大企业更为活跃，其实是真正的颠覆者。

其实，这个现象非常容易理解。真正的颠覆力不是来自于技术，而是优异的用户效能，尤其是满足主流市场的用户效能。推出技术的先锋未必是造成颠覆的企业。新创企业一般善于充当技术先锋，它们过多关注技术性能，只适于早期技术型用户。但颠覆需要将技术优势转化为服务于主流市场关注的效能，大企业具有资源、渠道和用户洞察力，在进行这种形成颠覆力的转换上更有优势。如在LCD市场，技术先锋是OptelInc，但三星才是真正的颠覆者。

因此，大企业的创新惰性被严重夸大，它们颠覆其他企业的可能性要远远大于小企业。

克里斯坦森教授还指出，在应对颠覆性创新时，现有大企业必须要设立独立的部门，否则必被颠覆。主要原因是大企业现有的资源配置和项目审核及管理的方法会打压从而摧毁新技术。而且，新技术可能需要的新商业模式大多无法和企业现有的商业模式共存。但其实这个论断也大可商榷。

很多成功的大企业在应对激进或颠覆性创新时根本没有设立独立的部门，也一样获得了成功。例如，当年惠普在发展具有颠覆性的喷墨打印机技术时并没有另设部门，而嘉信理财集团(Charles Schwab)在设立互联网交易部门时也没有这样做。

最近的成功案例是全球桌面出版软件巨头奥多比系统公司(Adobe System)在迎接云计算时，未设分部，而从内部迅速变革，并很快取得成功。

这样看来，应对颠覆性创新未必要如此大动干戈。

好的理论应该具有较好的鉴别和预测能力。哈佛大学商学院克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)教授2000年设立了400万美元的基金，依据他的理论，专门用于投入颠覆性创新。不到一年以后，这个基金悄然关闭。

尽管如此，他的理论还是大行其道，尤其在中国，其影响力渐增。其中一个核心原因是颠覆这个听上去让人热血沸腾的词汇非常符合我们这个时代浮躁夸张追星的特征——2011年被福布斯杂志评选为过去50年最有影响力的商业理论家之一的克里斯坦森教授非常迎合大众口味，所以它的流行并不奇怪。

但在认清此理论的缺陷和我们的误区后，我们需要思考的是更本质的问题，即创新和成功是否需要激进做法？大企业是否一定要颠覆？是否只有颠覆企业才能成功？商业史表明，创新并非就一定代表进步和改善。而且，颠覆性创新很可能颠覆自己，如曾经修建著名胡佛大坝的全球建筑业领袖莫里森公司(Morrison-Knudsen)因为战略太过颠覆，于1995年颠覆了自己而倒闭。摩托罗拉充满颠覆性的铱星全球通讯系统(Iridium global satellite phone system)也是它崩溃的一个重要原因。

创新不需激进，战略未必要颠覆，企业长久的成功来源于冷静和长久的渐进创新和改良，日本丰田渐进式创新，韩国三星的快速跟进创新和苹果的系统整合创新都是值得学习的案例。

其实，从长远来看，成功者是那些善于渐进创新的企业。那些快速推出激进式新产品但却不善持续改良的企业都昙花一现，湮没无闻。

长久的成功，无论是企业，机构，社会和国家都需要持续而渐进的改良，指望通过神奇的颠覆性创新就可以转眼成功的想法是极其幼稚而且有害的。

另外，一个企业的成功归根结底是来源于对用户需求的深刻洞察力。所以，企业家其实不需要高深的理论，对一个行业的经验，热爱和时刻贴近用户而获得的对市场的把握和直觉超过任何光鲜亮丽的管理学理论。尤其对西方管理学理论或任何社会科学理论都不能盲从。