Facebook值得借鉴的人资管理特色

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Facebook值得借鉴的人资管理特色

发布时间：2015-8-30 19:13阅读：740

王经理股票

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笔者认为，任何一个好口碑的组织，一定有优秀的组织文化，任何一个有着优秀组织文化的组织，一定有自己独特的人资管理特色。笔者没有去过美国，不能以所见所闻与朋友们分享，搜集了一些资料，与朋友们一起分享Facebook人资管理的特色。

（一）招聘

Facebook目前拥有的用户已超过7.5亿人，也就是说，该公司的员工人数必须随之增加。2012年，Facebook公布招聘计划，决定把新的工程办公室设在纽约，纽约向来被认为是高科技领地，纽约市长迈克尔-布隆伯格(MichaelBloomberg)将Facebook设立新办公室的计划拟为扩大城市高科技领域的一项目标，并强调说他希望“下一个Facebook”从纽约开始。此举成为纽约城市的大新闻，Facebook计划在2012年招聘数千人，该社交网站正在为次年的首次公开招股（IPO）做准备。

科技公司需要优秀的工程师，应聘者不仅要精通程序设计，而且要接受Facebook尊崇的黑客精神。Facebook无需应聘者拥有斯坦福大学或卡内基梅隆大学的计算机科学学位，或者拥有博士学位以及近乎完美的平均分，或许连学术能力评估考试SAT成绩单的复印件也不需要。或许是因为，Facebook是由大学中途辍学、热衷黑客精神的学生、而不是致力于研究海量网页相关性等看似复杂难题的博士生们创办的。

有幸通过首轮筛选的学生需要做好充分的准备，展现自己的黑客才能：第一次面试将会涉及到编码。通过编码测试的应聘者将受邀到Facebook公司，参加四轮紧凑的结构化面试。其中的两场面试是纯粹的编程测试，另外两次面试则主要针对应聘者的实际能力。Facebook公司会针对工程师资源，收购一些初创公司，硅谷给这种传统并购的变异体命名为：员工收购或人才收购。

扎克伯格说，如果一个人能在自己的职位上实现卓越，跟那些表现出色的人相比，他们的优势可不止一点点，甚至可以说是天壤之别。发掘热衷黑客精神的企业家型人才，这种招聘方法绝对物超所值。

（二）内部人才建设

新人就是要从头开始，哪怕你原来是CEO。有几多Google的工程师跳槽到Facebook，其中一个曾经是街景项目的总监，但在前面两个月时间内，他和一个普通的技术员没什么两样在写代码，他原来的职务对他现在的工作没有一点影响。而半年后，因为他的能力出色，被任命为一个秘密项目的项目经理。

晋升没有周期，可能随时随地。在Facebook只要完成一个重要项目并且在规定的时间内完成目标数据，公司立即对项目成员进行加薪和晋升。

一线员工地位是最高的，能力不行，直接走人或者做管理，在Facebook，管理者类似国内的后勤工作。

做一流企业，给一流的薪水。多一天懈怠，早一天回家。

（三）培训

创新之道是Facebook的文化核心，永远都在改变，完成比完美好，快速行动。经营管理有不同的一些特点，这也是其它企业难以模仿的地方。

每位新进员工第一天打开计算机时，会收到6封信件，一封是欢迎他们加入Facebook，另外5封全都是关于未来的工作内容，其中包括修正Facebook网站的漏洞。目的是让新进员工知道，不论资深或资浅，任何人都有权做出改变，员工唯一要做的就是拿出看家本领，用自己的方式提出创意。

每18个月，所有工程师都必须离开自己的职务至少一个月的时间，参与其它的项目团队。一个月之后，工程师可以选择回到原来的工作团队，不过有三分之一的工程师最后决定加入新团队。这种内部流动是Facebook维持创新的重要因素。

仿效苹果的做法，产品开发团队的人数愈少愈好。就以“按赞”的功能以及设计为例，这是由一个3人小组所开发，成员只有一位产品经理、一位设计师、以及一位兼职工程师。

（四）绩效考核与激励

“不学习就完蛋”的Facebook的组织文化，使得其是名副其实的学习型组织，这样的组织是积极的。

Facebook偶尔为找到处理员工考评的正确方式而纠结，还一度试图摈弃整个流程。员工们惦念着希望能落实某个流程，他们希望自己取得的成绩得到认可，而且得到一定的报酬。

Facebook认为自己需要两个流程分别用于员工认可和员工考评，而不是单单需要一个流程。员工反馈和认可需要成为持续不断的过程，而不是作为六个月考评周期的一部分，对员工给予反馈和认可就完事。然后，员工以往的累计认可就可以进入到正式考评内容。

Facebook为那些受到同事感谢的员工颁发了徽章，以表彰他们特定的技能和取得的成绩;我们将徽章列作员工个人档案的一个永久性部分，帮助他们树立起良好声誉，这也是激励方面的一种特色。

温馨提示：投资有风险，选择需谨慎。

王经理

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