作为一代商业传奇人物，褚时健的存在，代表着一种象征，一种精神，一面旗帜。

作家黄铁鹰说：“一个人一生在一个行业有所突破已属不易，可是褚时健这一生能在酿酒、榨糖、种烟和种橙四个不同行业中，均让同行仰视。”

在商业界，褚时健被评为企业家中的企业家。王石更是直言不讳的说：“当年拜访褚时健，就像拜访神一样。”

“寻褚”，曾经一度成为一种仪式”——朝圣的仪式。一波又一波的创业者，不远万里跑到哀牢山拜访褚时健。如今，虽然褚时健已不在人世，但游学的人还是络绎不绝，大家不断到访他奋斗过的地方，揣摩他创业的精髓。

▲游学团队与褚时健、马静芬合照

对于一个创业者来说，如何从九死一生的创业环境中活下来，是最为考验人的地方。而褚时健的创业经历及其“绝地反弹”的精神，就像茫茫大海中的一座灯塔。

仔细研究，我们会发现，褚时健的创业“绝技”，其实并不玄乎，无外乎就那么几条——我们可以将其归纳为5条公式。

一、先算成本，再谈理想

很多人创业都有一个习惯，就是先谈理想、定目标，粗略估算一下成本就开动，根本不去考虑运营成本，甚至以为考虑成本无非就是节约成本。总之，对成本的概念很模糊。

其实，成本是决定企业成长的先天性质，这个先天性质把握不好，很有可能就是做着做着，我们发现做不下去了，或者做着做着钱没了，这就给企业带来了极大的危险。

褚时健被王石称为“企业精算师”，其做事之前总是要先算一算。在褚时健看来，企业盈利是包括多方面的，成本运营也是盈利的因素之一。

1963年，褚时健接手连年亏损的曼蚌糖厂，就从成本中算出来了利润。

▲糖厂车间

曼蚌糖厂是新平县的国营大企业，有正式职工200多人，以及几百名临时工。可惜让新平县领导头痛的是，虽然每年几百号人忙得不亦乐乎，生产的红糖全部由供销社统一收购，但是一年下来糖厂都只赔不赚，政府每年还要给糖厂补贴超过20万元。

褚时健到工厂后，仔细研究榨糖点附近的甘蔗种植情况、榨糖时的人员配备及开销、每年的产量等，用一个月的时间，褚时健找到了亏损的原因：成本核算没有做好。

当时100斤甘蔗才出9斤糖，一斤糖的燃料要5斤4两，再加上人工费、运输费、机器损耗费，这样下来肯定是亏损的。所以首要的任务就是降低成本。

接下来褚时健带领工人用煤炭取代木材作为燃料，提高燃烧效率，减少燃料消耗。但提交上来的报表显示，燃料消耗比仍然高达1:5.4，熬1公斤糖还要消耗5.4公斤煤。

经过细心观察，他发现问题出在炉子上：糖厂使用的褐煤很松，煤一倒进去还没有充分燃烧掉，就从炉膛里漏下去了。

找到问题症结，褚时健再次把土灶大锅改成锅炉，用蒸汽管道制糖，用块煤取代褐煤。

接着，褚时健又发现了甘蔗熬糖剩下的生产废料——甘蔗渣的利用价值，经过试验改造，褚时健再将甘蔗渣发酵成生物燃料和煤块混合使用，糖厂制糖生产能耗比则直接下降为1:0.8。

当年年底核算，褚时健竟然通过成本掌控，使连年亏损的曼蚌糖厂破天荒盈利了28万，不仅填平了20万元亏损，还有了8万元的盈利。

▲褚时健与王石参加《褚时健传》推荐会

在《周桦》这本书里，还有一个小细节，褚时健的外孙女想在玉溪开一家电影院。褚时健就先带着外孙女从场地、到人工、覆盖率等多个角度进行了计算，最终算出来这个事情的盈利能力，可见褚时健算一算的功夫非同一般。

当然，褚时健的成本思维，是从生态上、效率上来考虑，不是一般意义上的节约成本。如果为了节约成本，在员工收益上苛刻，反而会给企业带来危害。

实际上，褚时健节约成本的方法，是投入大成本给员工提升生活质量，反过来提高效率；或者投入大成本提升技术，以技术提升效率、降低浪费。

这种成本思维，褚时健在后来的玉溪烟厂发挥到了极致，把玉溪烟厂从一个默默无名的小厂，带领成为亚洲第一、世界第五的烟企。

二、先微创新，再大创新

在还没有能力和条件不具备的时候，先从微创新起步。这是褚时健做事的又一个重要公式。

这个创业公式，在褚时健15岁酿酒时就掌握了，他通过利用“火盆”提升发酵温度的“微创新”，就得到比别人高的出酒率和品质，从而被当地人冠以“玉溪酒王”的荣誉。

之后，褚时健在糖厂任职时，开始也只是做了一些微创新，就将糖厂扭亏为盈，这种“微创新”甚至有点土得毫不起眼。

▲熬糖

他开始就只做了三个改进的动作：

一、敲锅——把锅底厚厚的糊层敲掉，让锅底能够迅速受热；

二、改进燃料——褚时健组织工人，把糖厂榨糖剩下的甘蔗渣晒干之后，当作燃料，直接降低成本。

三、增加滚筒。他发现过去由3个滚筒榨过的糖渣还是湿湿的有甜味，说明没有榨干净，就让技术人员再加上3个滚筒，随后又加了3个，一共9个滚筒榨过，一下子出糖率就有了明显的提升。

之后，褚时健才派两名技术人员坐飞机到福建学习高技术，他自己到别人的糖厂去考察，才再次改进熬糖技术。

微创新是对现有资源的低成本操盘，整合微调，这样即能够快速的产生盈利，又能快速的进行试错迭代。

很多创业者，往往一开始，在宏大理想的诱惑下，一下子就想要彻底的创新、改造，这样做的风险非常大，需要有足够的创新能力和成本支撑。

微创新是创新必不可少的路径，而不是一种可有可无的选择。

三、先安人心，再谈管理

褚时健受命改革烟厂的时候，当时的玉溪烟厂内部管理混乱、决策迟钝、执行力差，到处破破烂烂，产品全是中低端产品，而且退货率居高，有时候比销量还高；厂区内成群的鸡鸭到处乱跑，厂房内烟丝遍地，散落的烟支东一根西一根，地面好像很久都没有清理过，职工祖孙三代住在28平米的小房子里。

后来褚时健用一句话来总结当时的玉溪卷烟厂：员工是软、散、懒，车间是跑、冒（气）、滴（水）、漏（原料）。

面对这种情况，褚时健首先想的不是重点去抓产品、抓质量，也不是立什么规矩，而是让职工能够“安居乐业”。

▲褚时健在玉溪烟厂车间

褚时健首先做的大事，就是给职工盖住宅楼，同时着手改善员工的伙食，用串换的方式，为职工换来低价生活用品等等。

之后，褚时健才开始完善落实管理、发展技术，逐渐把一家管理混乱的企业，改革成世界一流的企业管理典范。

无论到什么时候，做什么事，都是得人心者得天下，失人心者失天下。创业更是如此。

对于企业领导者，如果面临着管理难题时候，可以停下来想想，是否在这一条上出现了问题。

四、先小试错，再大发展

74岁的褚时健和老伴马静芬到哀牢山种植褚橙的时候，两个老人对种植技术是零起步，他们边学边干，边干边调整，用十年的时间，才全面摸准一棵果树工业标准化：统一间距、结果数量、叶子数量、果汁甜感度等等，这才开始大规模种植。

在这个过程中，褚时健经过了无数次的试验，光砍掉的果树就上万棵，历尽艰辛，才最终形成了一本种植手册。在种植手册里，单单一个修剪枝条就详细到：每年每棵树要剪几次？每次修剪要具体到离树干几厘米？提高产量怎么剪？防治病虫害怎么剪？为了树的生长量又该怎么剪等等。

这里面的每一个“标准值”，都不知要耗费多少精力，对于一个七十多岁的人来说，这些工作无疑是一种折磨。

为了制作种植果园的精益管理操作手册，褚时健练出一项本领：老远望一眼，就能大概知道一棵树结了多少果，误差也就四五个。

▲褚时健在褚橙基地作业

北京大学光华管理学院组织管理学访问教授黄铁鹰，曾非常怀疑褚时健有这份本事。但在他上到哀牢山之后，亲自见证了褚时健的能力，不得不对眼前这个老人充满折服。

如今，靠一个标准手册，褚橙已经发展上万亩褚橙种植基地。

先小试错，再大发展，这里面考验的不是决心，而是忍耐力、毅力、定力，很多创业者，往往在各种的压力下，可能忍不住就“算了”或者“将就了”。

褚时健用十多年的时间试错总结，才开始规模化，这种精神已经不是可以用一般的企业家来衡量了。

所以，难怪很多像王石一样的著名企业家，都对褚时健推崇备至，一次又一次上哀牢山拜访。

五、先平衡利益，再谈合作

1950年，褚时健所在的边纵队在云南解放后就地进行了整编。因为其对本地情况比较熟悉，被分配到了宜良县工作，由原来连队指导员身份转为宜良县墩子村的征粮组长。

那时，征粮不是一件小事，由于刚刚经历战乱时期，农民粮食收成少。很多征粮干部想尽各种办法，就是达不到效果。有的地方甚至发生农民公然与征粮干部对抗的事情。

面对这么大的困难，褚时健设定了“平衡利益、让农民也有饭吃”原则，他经过对每家每户的田地测量，再按人头计算，在保证农民一年的口粮的基础上，计算出每户应该缴的量。

当地农民见这个农民出生的征粮官很“懂行”，很支持他的工作，原本规定两个月要完成的征粮任务，褚时健仅用了10天时间就完成了。

▲褚时健、马静芬参加活动

回忆征粮的经过，褚时健说：“我们做什么事情，都要站在对方的立场考虑一下。要为对方着想，懂得和他们商量，把双方利益摆平，做实事，说实话，大家就都信任你了。事情做公平了，利益平衡了，农民心里舒服，你喊他乱，他都不想乱”

后来在烟厂的时候，褚时健需要洽谈的合作就更多了，有时候是跟政府合作，有时候是跟企业合作。但每次合作，褚时健都是把利益平衡好，一谈就成。

褚时健靠谈判，利用“串换”的方式，买到了进口的烟纸等，还用串换的方式，为职工买来低价的猪肉、粮油、日用品等。

褚时健不是那种能说会道的人，但他被公认为谈判高手。在一次访谈上，有人问褚时健谈判的秘籍，褚时健笑说：哪有什么秘籍，不过是平衡利益而已。

利益平衡是谈判的最高境界，对于创业者来说，在谈判之前，想一下利益平衡，或许才是谈判的制胜关键。